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Pour prévenir la santé de ses salariés, la direction intègre dans sa stratégie des éléments de méthode issus du plan d’action
Publié le 27/01/2015
A propos
Publié le 27/01/2015
Créée au début des années 90, l’entreprise œuvre dans le domaine du câblage filaire et des cartes électroniques en sous-traitance. Aujourd’hui, elle propose des prestations intégrées pour divers secteurs de hautes technologies tels que la défense et l’aéronautique. Ce développement exige des processus de travail et un cahier des charges qualité très pointus ainsi qu’une forte capacité d’adaptation aux demandes des clients.
Dans le cadre de l’adaptation de ses postes et de son organisation pour répondre aux demandes de ses clients, la direction de l’entreprise cherche à améliorer l’implication des collaborateurs dans ces projets de changements.
Cette implication est envisagée sous l’aspect d’une articulation nécessaire entre efficacité de l’organisation et bien-être au travail.
C’est dans ce cadre que l’entreprise questionne son service de santé au travail pour un appui. Ce dernier lui propose de participer à un dispositif de formation-action collectif. Cette proposition reçoit un accueil favorable de la direction et du CHSCT dans la mesure où le dispositif permet de travailler sur les liens entre santé et travail et de transférer des compétences aux acteurs de l’entreprise.
À partir d’un périmètre choisi en concertation par la direction et le CHSCT, l’entreprise va mettre en œuvre une démarche pas à pas sur six mois. La démarche proposée consiste à former la responsable méthodes et le secrétaire du CHSCT à l’identification des facteurs de risques susceptibles de produire des atteintes à la santé. Elle alterne des temps d’apports (connaissances, méthodes et outils) et de mise en œuvre par les deux personnes formées.
Une structure de projet est constituée avec les deux personnes formées qui pilotent le projet en s’appuyant sur un groupe de salariés travaillant dans le secteur choisi pour l’intervention. Un comité de pilotage paritaire est également mis en place.
Le secteur retenu par le comité de pilotage est celui du magasin. En effet, en plus d’être un espace de stockage des produits entrants et sortants, le magasin est le lieu où une équipe prend en charge les produits fournis par les clients et les prépare pour les ventiler en production (déballage, vérifications quantitatives et surtout qualitatives, préparation puis ventilation sur les postes de production).
Dès les premières analyses, les questions d’espaces de travail sont soulevées par les opératrices de préparation.
La direction propose alors au CHSCT et aux pilotes que le projet de réaménagement du magasin qui était prévu mais pas engagé le soit en même temps.
Dans le cadre d’un stage de fin d’études, une étudiante en ergonomie est intégrée au groupe de pilotage pour travailler sur le réaménagement magasin ainsi qu’un autre étudiant ingénieur de l’ENSAM qui réalise son stage sur le déploiement du lean manufacturing. La responsable méthodes pilote alors les deux projets.
Alors que la formation de la responsable méthodes et du secrétaire du CHSCT focalise la démarche sur l’analyse des activités des préparateurs, les deux stagiaires engagent, de leur côté, des analyses des flux et des contraintes physiques et environnementales des postes sur l’ensemble du magasin.
Pour l’entreprise, les analyses réalisées par le groupe de travail à travers la parole des opératrices constituent une nouveauté et sont perçues comme une richesse. Partant de là, la décision est prise d’articuler les deux projets. Plus que l’enrichissement du projet global de réaménagement par l’intégration des analyses des activités (liens «santé – travail»), la décision est prise d’intégrer la méthodologie elle-même à l’ensemble des projets technico-organisationnels de l’entreprise. Ainsi, le déploiement du lean manufacturing s’enrichit de méthodes qualitatives et intègre des dimensions qui en étaient exclues jusqu’alors.
L’analyse des activités des préparatrices met en évidence l’importance de facteurs cognitifs tels que la concentration, la quantité et la diversité des informations à traiter. Sont également mis à jour des problèmes d’encombrement des espaces de travail entraînant de nombreuses reprises de cartons, parfois lourds.
Les facteurs de ressources – ce qui facilite le travail – sont également pointés et inclus dans le plan d’action au titre de leur préservation (appui de la hiérarchie, importance des coups de main entre elles…).
Ces informations sont alors intégrées dans le projet global de réaménagement du magasin pour que les nouveaux agencements soient bien en adéquation.
Ainsi, les postes de contrôle des opératrices sont isolés des zones bruyantes, le bureau du responsable est positionné à proximité, ce dernier prenant à sa charge les demandes de la production pour que les opératrices ne soient plus directement sollicitées.
Par ailleurs, la direction prend la décision d’intégrer les méthodes d’analyse de l’activité et la participation systématique des salariés dans tous ses projets d’aménagements et d’investissements.
