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Faire du management une ressource pour les équipes
Publié le 14/12/2016
A propos
Publié le 14/12/2016
Structure de conseil auprès des entreprises, cette entreprise est implantée internationalement et compte près d’une centaine de salariés pour son site aquitain. Évoluant au sein d’un environnement très concurrentiel, elle a mis en œuvre un certain nombre de projets de développement en souhaitant y intégrer une dimension d’amélioration de la qualité de vie au travail de ses salariés.
Interpellée sur des enjeux de charge de travail, l’Aract a réalisé un diagnostic portant sur les régulations à l’œuvre dans le travail. Les objectifs poursuivis dans le cadre de la démarche sont d’allier sérénité dans le travail et réponse aux besoins de la stratégie de l’entreprise (en termes de réactivité, d’adaptation au client…), de mieux coordonner les services et, ainsi, de fluidifier le fonctionnement. Face à ce défi, il nous a semblé pertinent de questionner les espaces de régulations disponibles dans le travail et donc de centrer notre diagnostic sur l’activité des managers.
Le groupe projet paritaire en charge du suivi du projet est composé de la DUP et du directeur des ressources humaines. Les échanges avec ce groupe et la réalisation d’entretiens collectifs organisés par métiers ont mis en exergue une problématique de management du travail : organigramme fonctionnel flou, difficulté de définition du contenu des différentes strates hiérarchiques, dissolution de la fonction managériale dans un empilement de niveaux peu lisible… Or dans une activité de production de service dont la réactivité et l’adaptation représentent un enjeu stratégique majeur, l’encadrement s’avère un maillon essentiel de la réalisation du travail. Comment faire du management une ressource pour les équipes ? Et comment outiller le travail du manager ?
Partant de l’analyse du travail des managers (de l’encadrement de proximité aux responsables de pôles), le constat a pu être partagé avec le groupe projet que, bien souvent, l’activité des managers se centre davantage sur la production que sur un travail d’encadrement et d’appui à la production. Or le comité de direction souhaite aujourd’hui donner ce rôle de régulation aux acteurs de l’encadrement.
Derrière ce rôle de régulation, nous avons pu identifier trois types d’appui à la production :
– la notion d’expert technique qui vient apporter une aide pour débloquer une situation et qui est aussi en mesure de transmettre, à un moment donné, ses compétences pour faire progresser un collaborateur ;
– la notion de planification de la production nécessitant la maîtrise de l’analyse des critères de qualification d’un service (complexité, niveau de séniorité demandé, timing, interaction avec les autres départements…) ;
– la notion d’accompagnement, de montée en compétences et de parcours professionnel au sein de l’entreprise.
Après un inventaire des espaces de discussion déjà existants dans l’organisation actuelle, nous avons travaillé avec le groupe projet à une définition des missions du management, opérationnelle et centrée sur le travail. L’objectif de cette démarche a été d’embrasser la diversité des missions managériales et de concevoir des outils aidant au travail de management (par exemple, en termes d’espaces de discussion sur le travail : un système d’alerte sur la charge de travail ou la mise en place de temps de partage de pratiques entre managers).
Aujourd’hui, le travail de définition des missions managériales a donné lieu à une refonte des fiches métiers devenues obsolètes. Cette réflexion est maintenant à intégrer au reste des projets de développement en cours, en particulier à celui lié à l’expansion à l’international, venant nécessairement questionner les pratiques managériales.
En outre, il faut souligner noter l’importance du portage de ce travail et de ces enjeux par le comité de direction. Associé tout au long de la démarche mise en place, il doit maintenant poursuivre cette dynamique et insuffler une nouvelle culture du management dans l’entreprise pour que le travail de définition et de réflexion se mue en changement de pratiques.
