S’approprier une méthodologie de conduite de projet, une manière de rendre son entreprise autonome

• La première étape de l'accompagnement a consisté à rencontrer avec le médecin du travail, le dirigeant, la responsable qualité et le responsable sécurité afin de mesurer l'état d'avancement du projet d'investissement. Ce temps d'échange a permis de faire prendre conscience aux dirigeants de l'entreprise que la prise en compte des conditions de travail dans un projet d'investissement industriel ne se réduisait pas à la validation des choix techniques respectant les normes, mais qu'il s'agissait de mettre en œuvre une démarche dans laquelle l'ensemble du personnel doit être mobilisé le plus tôt et le plus en amont possible et à chaque étape du déroulement du projet.

• La seconde étape a consisté à réaliser une analyse du travail dans l'objectif de repérer sur les situations génératrices de TMS (par exemple: l'organisation du flux manuel des plateaux entraînait des sollicitations extrêmes des membres supérieurs avec port de charges lourdes) mais également les actions de prévention existantes, qu'elles soient réfléchies ou non (par exemple: entraide spontanée du collectif lors des approvisionnements fréquentiels en maroilles ou rotation à la demande des opérateurs occupant les postes les plus difficiles).

Cette analyse a été construite en deux temps: des observations et entretiens mais également l'enregistrement vidéo des différentes phases du processus de fabrication. Ces éléments ont été utilisés comme base d'échange lors d'une réunion de travail à laquelle ont participé l'ensemble des salariés, le dirigeant et l'encadrement.

L'objectif était double: mieux comprendre les mécanismes développés par les opérateurs et les mettre en débat — car il y avait autant de pratiques que d'opérateurs — et amener les salariés à parler de leur travail avec la direction pour initier une démarche participative. De ces échanges ont été recueillies plusieurs informations et l'expression des attentes des salariés, nécessaires à la conception de la nouvelle ligne de production.

Ces deux premières phases de l’accompagnement ont mis en lumière, outre les causes d’ordre technique, des dysfonctionnements de l’organisation de tous les flux sur l’atelier de fabrication et sur l’atelier de conditionnement.

Il a été acté que la suite s’orienterait vers un accompagnement du projet utilisant les résultats afin de dégager des facteurs déterminants de l’activité future.
Avec l’ensemble des 9 opérateurs et leur encadrement, il a été procédé à la simulation de l’activité future: d'abord sur la base des plans du fournisseur, puis à l’échelle 1 avec une mise en situation réalisée avec des moyens de fortune, et enfin lors de l’implantation par tronçons de la ligne. Cette approche a fait émerger des besoins de la part des salariés et a abouti, au fil du projet, à des modifications des postes. De même, le travail participatif des opérateurs a donné lieu à une validation et un enrichissement de l’implantation en prenant en compte les déplacements nécessaires pour les approvisionnements de la ligne poste à poste. Et plus le projet avançait, plus l’organisation se précisait.

Il est à noter que l’automatisation se traduit par des gains de productivité, de qualité et une amélioration conséquente des conditions de travail. Elle s'est traduite ici par une suppression des multiples manutentions des plateaux (sauf en bout de ligne) et des flux sans valeur ajoutée, tous les postes pouvant être tenus en posture assise ou debout. De plus, l’organisation intègre un opérateur « approvisionnement » qui participe à la rotation officialisée.

L’évaluation du projet a constitué une étape importante qui a permis des ajustements et de s’assurer de l’appropriation de la ligne par les opérateurs.