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Comment mieux vivre son travail quand le dialogue social manque le plus ?
Publié le 03/11/2016
A propos
Publié le 03/11/2016
Association loi 1901, ce centre socio-culturel, créé en 1975, est un lieu de rencontre, d’échanges dont les objectifs sont de répondre aux multiples demandes et besoins de la population : loisirs et services à caractère éducatif, culturel et social ; lutte contre l’isolement des personnes et toutes les formes d’exclusion ; promotion de la participation des habitants à l’animation de la vie sociale et culturelle dans un esprit de dialogue et de solidarité.
Pour répondre à ses missions, la structure s’appuie sur une équipe de 23 salariés (beaucoup de temps partiels) et de nombreux bénévoles. Des commissions ont été créées qui favorisent le travail collaboratif entre les salariés et les bénévoles (enfance/jeunesse, familles, communication).
En mars 2014, la directrice du Centre interpelle l’Aract pour intervenir sur la prévention des risques psychosociaux. À la lumière des premiers échanges, il apparaît que les personnels et la direction sont impactés par les effets de facteurs de RPS. Cependant, les investigations montrent rapidement que les déterminants majeurs de ces tensions se situent au niveau des relations entre le conseil d’administration, la direction et les salariés.
Ainsi, l’Aract Poitou-Charentes a présenté auprès des délégués du personnel, de salariés, de la directrice et d’administrateurs, sa représentation de la situation ainsi que le dispositif d’appui aux relations sociales (ARS) dans la perspective de travailler sur les relations entre administrateurs et professionnels, et d’améliorer le climat social et la performance globale de la structure.
Dans le cadre du dispositif d’appui aux relations sociales, le séminaire en relations de travail est une démarche visant à améliorer les relations entre deux parties clairement identifiées, en l’occurrence, d’une part l’ensemble des salariés dont les délégués du personnel, et d’autre part, la direction et quelques administrateurs.
Ainsi, lors d’une réunion d’engagement, une fois précisés les objectifs, l’engagement de chaque partie dans la démarche, les règles d’échange à tenir et la méthodologie de travail, , les parties ont été réunies au cours de trois journées de travail.
La première journée — alternance de temps de réflexion séparés (salariés d’un côté et direction/administrateurs de l’autre) puis conjoints — a permis de construire une vision commune des relations de travail souhaitées. Elle a offert l’opportunité pour les parties de mesurer leurs aspirations et attentes respectives et communes, et a instauré les conditions favorables pour exprimer et écouter les points de vue.
Lors de la deuxième journée, chaque partie a pu exprimer ses difficultés y compris les non-dits, ses préoccupations relatives au travail dans un cadre sécurisant… et d’entendre et reconnaître les points de vue, les idées, les préoccupations de l’autre partie. Les parties ont ainsi listé les dysfonctionnements tant de l’organisation du travail que du fonctionnement des relations collectives et du management du conseil d’administration jugé parfois intrusif.
Enfin, le troisième jour a eu pour objectifs d’identifier des pistes d’actions partagées pour améliorer les relations de travail, et leur organisation.
Des groupes de travail ont été crées autour de pistes d’action : 1- les relations et la communication entre le conseil d’administration, la direction et les salariés ; 2- la clarification de l’organisation du travail entre les services par l’élaboration d’un calendrier croisé ; 3- les modalités de mise en œuvre et de suivi du plan d’action.
Chaque journée de travail a fait l’objet d’une synthèse écrite par les intervenants et soumise aux parties pour amendement et validation.
Pour faire suite à ces trois journées de travail, le suivi caractérisé par des temps d’échange téléphonique a permis de poursuivre l’ancrage de la démarche dans le fonctionnement collectif de la structure. L’intervenante du dispositif ARS a pris contact avec la structure pour :
- encourager l’ensemble des acteurs à finaliser et mettre en œuvre les pistes d’actions identifiées ;
- conforter les acteurs dans leurs capacités restaurées à se parler des difficultés et trouver des solutions ensemble.
Au-delà des effets directs de l’intervention sur la qualité des relations collectives de travail entre la direction, les salariés et les administrateurs, l’appui aux relations sociales a offert aux différentes parties l’opportunité de faire une expérience positive de leurs relations : se parler de façon constructive et authentique. C’est à partir de cette expérience qu’elles ont pu engager les actions nécessaires.
Un second effet a été de libérer la parole au sein même de chacune des parties : par exemple, la direction et le conseil d’administration sont revenus sur des épisodes de grande tension entre eux et se sont engagés à construire des règles de fonctionnement pour l’avenir. Autre exemple : en marge de l’intervention, deux salariées ont pu résoudre une difficulté interpersonnelle en présence des tiers intervenants.
Enfin, dans un courrier adressé à l’Aract Poitou-Charentes, le président de l’association a présenté les actions mises en œuvre, signes d’une inscription durable des bénéfices de l’intervention dans le fonctionnement collectif de la structure : « chacun a trouvé ses marques », « motivation revigorée », « profonde gratitude » à l’égard de l’intervention.
