Château de l'Engarran - Lavérune (34)

• Patrimoine historique et vignoble (visites, caveau, évènementiel)
• 10 permanents (service commercial & production)
• Famille vigneronne (société civile d'exploitation agricole)

Comment faire la passation entre celui qui part et celui qui reprend ? Comment redéfinir le poste ? Comment organiser l'équipe et restructurer les activités ? Quels moyens pour valoriser et reconnaitre les salariés qui restent ?

Problème rencontré

« Nous avons dû faire face aux départs de 3 salariés du service commercial (apprenti, responsable caveau puis directeur commercial), ce qui a enclenché une réorganisation du travail du service commercial, des recrutements et l'accueil de nouveaux salariés »

Méthode : ce qu'on a fait ? comment ?

Au sein de l'équipe commerciale de 4 personnes, nous avons donné l'opportunité aux personnes qui ont souhaité partir de s'exprimer sur leur départ et d'évoquer ensemble les futurs recrutements pour élaborer une meilleure organisation du travail et définir un bon profil à recruter.

Pour cela, nous avons posé un cadre structurant : un animateur de réunion (la responsable œnotourisme), des règles de fonctionnement co-construites sur paperboard, un sujet bloquant du moment, des méthodes telles que l’analyse des situations de travail ou les 4 cadrans.

Le collectif est partie de la fiche de poste du responsable caveau et a mis en lumière les tâches réelles, les contraintes de travail auxquelles la personne est confrontée et ses relations avec les autres collègues.

Puis de manière plus précise, les collaborateurs salariés ont analysé des situations de travail qui posent problème (ex : une erreur dans le stock du caveau de vente) en prenant le temps de comprendre les acteurs impliqués, les sources d'intervention dans le stock, les impacts sur l'équipe puis les pistes d'amélioration.

Analyse d'une situation de travail au poste caveau

Cela a notamment fait prendre conscience qu'agir sur le poste caveau aura un impact sur l'organisation du travail de toute l'équipe. Les échanges ont révélé une surcharge de travail pour le poste caveau pouvant être à l'origine d'un risque d'erreurs ainsi que le besoin de clarifier les pratiques (dédier une personne pour les tâches de mouvement de stock) ou encore de mettre à jour les procédures pour coller davantage à la réalité afin d'éviter de générer des erreurs (préparer les commandes la veille au soir, vérifier les stocks à la fin de la préparation de commande).

Actions déployées

• Élaborer une nouvelle fiche de poste avec les acteurs impliqués : clarifier les tâches visibles et non visibles, leur répartition entre les postes et selon les responsabilités.
• Concevoir une stratégie de recrutement : rencontre des candidats, points importants abordés (planning, déplacement, implication, évènements, flexibilité...).
• Accueillir une nouvelle personne : faire un plan de formation en répartissant le tutorat entre les membres de l'équipe à travers l'élaboration d'un tableau Excel pour les premières semaines de formation et en faisant des points intermédiaires pour savoir l'avancement des sujets abordés.
• Refondre l'organigramme suite au départ du responsable commercial : repenser les postes à hauteur de la stratégie d'entreprise, des missions et des intérêts des salariés.

Résultats

• Dynamique de groupe : Implication de toute l'équipe du service commercial dans la réorganisation du travail.
• Intégration du nouveau collaborateur, responsable caveau, réussie.
• Installation de la méthode Espace de Discussion sur le Travail dans notre mode de fonctionnement : « 1h tous les mois sur un sujet par un animateur différent », « on se pose des questions qu'on se posait pas avant ».
• Prise de contact avec le service de prévention et de santé au travail pour à la fois être à jour des visites médicales, réaliser la fiche d'entreprise et bénéficier de conseils sur les gestes et postures lors de la manipulation des palettes ou sur l'aménagement d'espaces de travail.

L'Abbaye de Valmagne - Villeveyrac (34)

• Monument historique et vignoble (visites, caveau, boutique, évènementiel)
• 10 permanents & 3 saisonniers
• Patrimoine familial (1 SARL & 1 association)

Comment attirer de nouvelles personnes et les fidéliser ? Faut-il recruter en interne ou en externe ? Comment embarquer les salariés dans les projets d'envergure et les associer davantage dans les prises de décision ? Quels processus d'entretien et d'intégration ?

Problème rencontré

« Le départ de l'alternante en charge de la communication a été pour nous l'occasion d'améliorer les contours du poste de chargée de communication et de trouver des solutions pérennes en recrutant en interne »

Méthode : ce qu'on a fait ? comment ?

Plusieurs espaces d'échanges ont été animés par les managers du site (la gérante et/ou les responsables) auprès de l'équipe de permanents. Avec l'ensemble de l'équipe, la problématique de recrutement d'une chargée de communication a été posée, à l'aide de l'outil « analyse d'une situation de travail », ce qui a permis à chacun de comprendre ce que recouvre le poste et une proposition de recrutement par évolution interne a émané du collectif.

En trinôme (salariée en partance, salariée en remplacement et gérante), la discussion s'est portée vers un état des lieux des tâches du poste de commerciale afin de faciliter la passation et améliorer par la même occasion les conditions de travail au poste. Pour ce faire, l'outil des « 4 cadrans de l'Anact » a été adapté à notre mode de fonctionnement : ce qu'il faut faire absolument sur son poste, ce qu'il faut améliorer, ce qui peut être ajouté, ce qu'il faut exclure.

Des espaces de discussion hebdomadaires ont été organisés entre le binôme de salariés et la gérante pour mettre à jour la fiche de poste au plus près du travail réel et assurer une meilleure transmission des savoir-faires durant les 6 mois de formation sur le poste.

Actions déployées

• Mettre en place un process d'évolution en interne : une salariée a évolué du poste d'assistante de direction au poste de chargée de communication.
• Créer un nouveau poste en CDI pour un saisonnier avec délégation de certaines missions de l'assistante de direction.
• Transformer le process des futurs recrutements pour fidéliser le personnel : rajout de nouvelles questions durant les entretiens, présentation des plannings avec la répartition des temps bureau et boutique, préparation d'une mise en situation pour évaluer l'accueil clients.

Résultats

• Intégration réussie : une prise de fonction plus tôt que prévu, des réalisations en adéquation avec la stratégie de communication.
• Meilleure connaissance des tâches liées au poste de commerciale par l'ensemble du personnel permanent.
• Aborder des situations qui n'étaient jamais abordées avec la direction : différencier la prise d'initiative et la prise de décision selon les tâches ; augmenter le temps de présence au bureau compte tenu des tâches à réaliser.
• Se sentir consulté et impliqué en tant que salarié : « On a pu donner son avis, respecter l'opinion de chacun et être force de propositions ».
• Évolution dans la posture de manager : « La méthode nous a permis de décortiquer un sujet et de discuter des problèmes dans le travail ».

Grotte de Dargilan - Meyrueis (48)

• Site classé au patrimoine mondial de l’Unesco (visites, snack, boutique)
• 5 permanents et 13 saisonniers
• Entreprise familiale (SARL)

Comment accompagner la prise de poste d'un nouveau saisonnier ? Comment monter en compétences et rendre polyvalents les saisonniers avec des contrats de courte durée ?

Problème rencontré

« Nous passons de cinq permanents à une quinzaine de salariés en été. Ils arrivent en décalé entre juillet et août, et pour des durées variables. Cependant, souvent, nous ne réalisons pas l'ensemble des tâches à faire car on ne sait jamais qui fait quoi ou ce qui reste à faire. Nous perdons beaucoup de temps à vérifier ce qui a été fait ou à rappeler aux collègues les tâches oubliées... »

Méthode : ce qu'on a fait ? comment ?

En équipe de permanents, nous avons identifié un sujet sur lequel nous voulions progresser. L'organisation et la réalisation des tâches au snack par les saisonniers est assez vite ressorti comme prioritaire. Nous avons analysé ensemble la situation : qu'est-ce qui contribue au problème ? quelles sont les conséquences ?

• Multiplicité des intervenants au snack (guides entre deux visites).
• Arrivées échelonnées des saisonniers.
• Dépendance des saisonniers vis-à-vis des permanents pour les consignes.

Nous avons construit une organisation pour favoriser la réalisation et l'autonomie dans la répartition des tâches et leur mise en œuvre.

Actions déployées

• Créer différents tableaux en grand format sur tableau blanc pour identifier les tâches à réaliser et suivre leur réalisation au fil de la journée ou de la semaine. Chacun indique son prénom après avoir réalisé la tâche.
• Créer un tableau pour élaborer en équipe les plannings (heure de démarrage, jours de congés) sur la base des consignes de l'encadrement.

Résultats

• Gain de temps et d'efficacité : les tâches sont réalisées, les saisonniers ne cherchent pas ce qu'il y a à faire, les oublis sont rares.
• Autonomie dans le travail des saisonniers : « quand j'ai fini ma visite, en regardant les tableaux, je sais ce qui reste à faire sans demander aux collègues ».
• Sérénité des permanents : « je ne passe pas mon temps à vérifier si les choses sont bien faites. Ça me libère du temps ».

Mieux interagir et fluidifier la communication au sein de l'équipe

L'Aven Armand / La Cité de Pierres (48/12)

• Deux sites classés au patrimoine mondial de l'Unesco (visites, activités, restauration, boutique)
• 8 permanents & jusqu'à 27 saisonniers
• Société anonyme

Comment communiquer en interne pour faciliter l'intégration des nouveaux et favoriser la transmission des valeurs de la société ? Par quel canal diffuser les informations de façon efficace et sécurisée ?

Problème rencontré

« Nous souhaitions nous rassembler sur des sujets métier : définir et répartir les tâches pour mieux partager clairement ce qu'on doit faire, ce qu'il est possible de faire et trouver des moyens de communication en interne pour être plus efficaces et garantir la qualité de l'expérience visiteurs. »

La méthode : ce qu'on a fait ? comment ?

Deux espaces de discussion sur le travail ont été animés par un binôme (Directrice et responsable administrative) auprès des salariés permanents.

• Le premier temps a permis de partager les situations de travail posant difficultés : articulation caisse/contrôle, communication au snack, communication cavité/surface.
• Le deuxième temps a été consacré à la recherche de solutions en prenant en compte la nature des informations et le lieu (surface, cavité, boutique...).

Actions déployées

• Utiliser des talkie-walkies entre la restauration et la boutique/accueil.
• Mettre en place une deuxième ligne téléphonique entre la surface et le souterrain.
• Créer un agenda partagé avec les événements / actualités concernant les différents sites et métiers.
• Modifier le message d'accueil pour indiquer les heures d'ouverture et de départ des dernières visites.

Résultats

• Amélioration des coopérations entre la caisse et le poste de contrôle.
• Sérénité et fluidité dans la transmission des informations.
• Meilleure organisation et sentiment d'une baisse de stress dans l'urgence.

Maison Noilly Prat - Marseillan (34)

• Lieu touristique (visites, boutique, bar, évènementiel)
• 3 permanents & jusqu'à 12 saisonniers
• Groupe Bacardi Martini France

Problème rencontré

« Le rôle du manager n'est pas aisé : réguler des situations inter-individuelles, aider les équipes dans les tâches à forte sollicitation, partager les informations au bon moment... Nous avions besoin de maintenir un collectif de travail soudé. »

Méthode : ce qu'on a fait ? comment ?

Les échanges ont conduit à modifier les modalités de discussion : déplacer le brief d'équipe dans un espace sécurisé (back office au lieu du bar) et centraliser les informations sur des supports écrits (tableau blanc et WhatsApp).

Actions déployées

• Mettre en place des « Duty managers » : chaque salarié est responsable de certaines tâches (gestion des stocks, remplissage...). Il doit les réaliser et s'assurer de leur exécution.
• Répartition en début de saison selon les compétences de chacun.
• Formaliser les décisions : rôles identifiés dans l'organigramme, processus dans le livret d'accueil.

Résultats

• Responsabilisation et montée en autonomie des saisonniers.
• Amélioration du processus d'intégration et de la complémentarité des rôles.
• Moins de « redite » et de « contrôle » des responsables.