Rétablir le dialogue professionnel avec la méthode « situation-problème »

Cet établissement de soins de suite et de réadaptation prévoit d’engager avec l’ensemble des services une réflexion globale sur la prise en charge du patient. Or, depuis deux ou trois ans, l’un de ces services connaît des difficultés croissantes dans son fonctionnement. Outre le mécontentement exprimé par les patients, ces difficultés se traduisent notamment par des tensions relationnelles intra et inter services, ainsi que par un taux d’absentéisme élevé.

Conscients des impacts négatifs que pourrait avoir sur la réflexion globale le climat qui règne au sein de ce service, la direction et les représentants du personnel sollicitent l’Aract pour conduire en amont une intervention destinée à rétablir le dialogue entre les professionnels concernés : médecins, rééducateurs, infirmiers et aides-soignants. La méthodologie de travail retenue par le comité de pilotage paritaire est l’analyse d’une situation-problème (SP) illustrant les difficultés du service.

L'accompagnement s'est déroulé en trois phases :

Dans la 1ère phase, l'établissement a informé tous les professionnels intervenant au sein du service, sur les tenants et les aboutissants de la démarche. Deux réunions ont été organisées, à l’issue desquelles chaque professionnel a pu, en connaissance de cause, se porter volontaire pour participer au processus d’analyse de la situation-problème. Sur la base de critères prédéfinis, le comité de pilotage a sélectionné les candidatures et constitué un groupe de travail de 13 professionnels représentant les principales fonctions qui interviennent dans le service : infirmiers, aides-soignantes, kinésithérapeute, ergothérapeute, médecin, brancardier, assistante sociale, neuropsychologue, cadre de service…

La seconde phase a été consacrée à l’analyse de la situation-problème. En l’occurrence, une situation de travail dans laquelle des salariés ont été mis en grande difficulté, avec des conséquences préjudiciables au niveau des individus, de l’équipe et du travail. Le groupe a tout d'abord choisi, parmi les diverses situations suggérées par les participants, celle qui allait permettre d’aborder les principales difficultés auxquelles était confronté le service. Il importait que plusieurs membres du groupe de travail aient été impliqués dans la situation-problème sélectionnée, afin de disposer de données factuelles et de témoignages de première main sur ce qu’ont pu vivre et observer les professionnels qui étaient présents ce jour-là.

Une fois la situation-problème sélectionnée, l’analyse proprement dite a alors pu être engagée, selon un protocole précis, conçu pour que les participants, au terme du processus, conçoivent les solutions à partir d’une vision systémique du problème à traiter. Les étapes sont les suivantes :

• Identifier les conséquences de la situation sur le travail, sur le collectif et sur les individus.
• Identifier les causes qui expliquent l’apparition de la situation-problème.
• Repérer les ressources qui sont à la disposition des professionnels : ont-elles été utilisées ? Si non, pour quelle raison ?  Si oui, pourquoi n’ont-elles pas permis d’éviter la situation-problème ?
• Identifier d’autres situations auxquelles la situation-problème fait penser, puis répondre à la question : « Quelles sont les caractéristiques communes à toutes ces situations ? ».
• Libeller à partir de ces caractéristiques une situation générique.
• Affiner l’analyse à partir de cette situation générique, en distinguant les causes qui concernent : l’organisation, le management, l’environnement du travail.
• Identifier à partir de ces causes, les facteurs de risques qui, lorsqu’ils sont présents, génèrent notamment des RPS. Par exemple : les absences non remplacées, la reproductibilité d’une prise en charge « en toute circonstance » qui n’a pu être vérifiée, l’absence de consensus entre cadre de service, médecin et rééducateurs…
• Identifier enfin des pistes d’action qui permettent soit d’éradiquer les facteurs de risques soit d’en atténuer l’impact.

La troisième phase de l'accompagnement a été la restitution en comité de pilotage. Sur la base des préconisations du groupe de travail, direction et représentants du personnel ont définit des priorités d’action et précisé les modalités de leur mise en œuvre : objectifs, méthode, pilote de l’action, échéances…

In fine, 8 actions ont été retenues. Grâce à la présence au sein du groupe de travail de cadres de santé ayant pouvoir de décision, plusieurs de ces actions avaient déjà pu être engagées en amont de la restitution. 

Au-delà des quelques actions qui ont résulté de cet accompagnement, la démarche a contribué à apaiser les tensions et à recréer de la confiance dans les relations de travail.

Pour autant, en l’absence d’une évaluation réalisée par l’Aract en aval de son intervention, deux questions demeurent :

• Quels ont été les impacts réels de la démarche en termes de prises de conscience individuelle des contraintes de chacun au sein du service ?
• Les actions engagées pendant et à l’issue de la démarche ont-elles permis de résorber les dysfonctionnements du service et d’apaiser durablement les relations entre les différentes fonctions intervenant auprès des patients ?

Seules des investigations complémentaire 6 mois ou 1 an après la fin de l’intervention permettraient d’y répondre.