Mettre en place des outils de pilotage et des indicateurs de l’activité : une nécessité pour une organisation efficace

Créé en 1998 avec comme activité initiale le repassage, cet atelier-chantier d’insertion a développé l’activité couture en 2002 puis la friperie en 2007.

En 2011, l’entreprise conçoit sa propre ligne de vêtements réalisée avec des habits recyclés, retravaillés selon les tendances élaborées avec des stylistes professionnelles.

Cette structure accompagne en moyenne 35 personnes par an en parcours d’insertion. Elle compte une directrice, une encadrante une accompagnatrice socio-professionnelle et deux assistantes techniques.

L'association qui occupe des locaux exigus, vétustes et inadaptés aux activités de ventes déménage en 2015 dans un nouvel espace plus approprié. Ce déménagement s’accompagne de divers changements concernant notamment l’environnement physique de travail, les horaires et l’organisation du travail avec le développement de l’activité couture et le renforcement de la polyvalence.

Dans ce contexte, la directrice est intéressée par la réalisation d’un état des lieux du fonctionnement de la structure afin d’identifier ses points forts et les points de vigilance à prendre en compte dans les évolutions. Elle insiste sur l’implication dans la démarche des salariés en insertion et surtout des membres du conseil d’administration. La présidente de la structure souhaite que l'accompagnement permette d’engager une dynamique collective favorisant l’amélioration des conditions de travail.

L’Aract Bourgogne - Franche-Comté propose la réalisation d’un diagnostic partagé dont l’objectif est d’aider le conseil d’administration, la directrice et les salariés à faire un état de lieux du fonctionnement de l’association.



La démarche est présentée à un comité de pilotage dans lequel l’ensemble des acteurs sont représentés. Ensuite, huit entretiens conduits pour la plupart collectivement par métiers et fonctions permettent de mettre en lumière les points forts du fonctionnement et les axes de progrès.



La première phase, incontournable pour ensuite engager une démarche de progrès partagée, consiste en l’expression des ressentis. Plusieurs des personnes rencontrées font état d’une ambiance de travail pesante avec peu de dialogue et des non-dits en interne, et ce en dépit de la taille pourtant humaine de la structure. Elles expriment des sentiments de désordre, de manque d’estime, d’attention, de reconnaissance et de considération. Cela témoigne d’un défaut de collectif de travail et d’un déficit de soutien en interne comme à l’externe. Deux démissions de salariés permanents au cours de l’intervention interrogent sur l'existence d’un malaise grandissant au sein de la structure.

Quelles sont les causes de ces tensions ? L’environnement de travail est de plus complexe et contraignant dans cette structure où doivent cohabitées des logiques sociales et économiques. Dans ce contexte, le passage à un fonctionnement où la gestion prend une place plus importante, n’est pas toujours compris. D’après les salariés, il semble que les aspects économiques et financiers priment sur les aspects sociaux, ce qui, faute d’explications, peut poser des conflits de valeurs. De plus, l’absence d’indicateurs partagés sur les résultats et la marche de la structure ne contribue guère à donner du sens et des points de repères aux salariés. Si le fonctionnement de la structure mis en place de manière empirique au fil des années semblait jusque-là convenir, il n'en reste pas moins fragile, dans la mesure où il repose sur le bon vouloir des uns et des autres.

À l’heure actuelle, l’entreprise peine à concrétiser ces projets et à fidéliser son personnel d’encadrement indispensable à son bon fonctionnement. Les relations professionnelles et sociales restent courtoises mais insincères et ternes. Globalement, chacun « attend l’autre ». Cependant, la plupart des personnes souhaitent s’engager et s’impliquer dans la bonne marche de la structure et son développement.



L'intervenant attire l'attention sur un préalable à toute organisation efficiente : si les projets de développement se concrétisent, il sera nécessaire de passer à un mode fonctionnement moins artisanal, plus structuré et plus transparent. Pour donner de la visibilité et de la lisibilité à la vie de la structure, il apparaît donc indispensable de mettre en place des outils de pilotage et des indicateurs partagés de l’activité. De plus, il est recommandé d'instaurer des pratiques de management et un système d’informations qui permettent de donner du sens au travail et de créer de la cohésion.

L’ambition de professionnaliser et de développer la structure doit aussi s’accompagner d’un renouvellement des pratiques existantes permettant la maîtrise des besoins en emploi et en compétences, et favorisant la reconnaissance.

Lors de la restitution de l'intervention à la direction puis au comité de pilotage, la situation de l’association et son fonctionnement avaient déjà évolué.

Le déménagement réalisé dans des locaux plus spacieux facilite désormais la réalisation de l’activité; non seulement il améliore les conditions physiques de travail, mais en outre il est plus propice aux temps de coordination et de régulation. De plus, le questionnement et les échanges lors du diagnostic — au-delà d’avoir facilité le partage des représentations entre directrice, membres du conseil d’administration, salariés — ont favorisé la mise en place d’une démarche de progrès. Ainsi se développe désormais un mode management plus participatif avec la planification de réunions de coordination et des outils de pilotage partagés.



Globalement, on peut dire que le diagnostic a permis de conforter les analyses du personnel : il a facilité les échanges et la construction d’un plan d’actions partagé. Il contribue aussi à marquer « le nouveau départ » de cette association avec ses nouveaux locaux et sa nouvelle équipe.