Le Foyer La Terre du Potier place les résidents et le personnel au coeur des réflexions sur le travail et son organisation

S’appuyer sur la capacité d’agir des résidents et du personnel pour les mettre au coeur des réflexions sur le travail et son organisation : telle est la devise de ce foyer d’hébergement des Hauts-de-France. Une véritable dynamique apprenante s’y est installée, face à d’importants enjeux de transformation du métier et d’attractivité. 

Créé en 2012, le foyer d’hébergement La Terre du Potier est un établissement non-médicalisé pour personnes en situation de handicap géré par l’Association de Parents d’Enfants Inadaptés (APEI) et le réseau Les Papillons Blancs des Hauts‑de-France. Il est composé de 50 salariés : éducateurs, secrétaire, comptable, surveillant de nuit, cuisinier, agents de ménage, agents d’entretien des bâtiments, infirmiers, direction et cadres intermédiaires. 

Faisant écho à une démarche inclusive et d’intégration sociale, la raison d’être de l’établissement s’incarne autour du principe fort d’autonomie/auto-détermination des résidents, reposant sur le développement de leur capacité d’agir.

Cette vision stratégique se traduit de façon opérationnelle dans les démarches d’apprentissage et de développement des compétences soutenues par la direction d’établissement et relayées par les managers de proximité, pour les résidents comme pour le personnel. La direction octroie des marges de manoeuvre aux salariés en s’inscrivant dans une démarche participative.

À ce jour, le turn-over est faible, la population est stable. Toutefois le secteur d’activité reste confronté à une problématique d’attractivité.

La transformation des métiers du handicap, de la « prise en charge » des personnes concernées à l’accompagnement de leur autonomisation et autodétermination, a été un facteur fondamental de l’évolution du foyer d’hébergement vers une organisation apprenante.

Cette transformation se traduit ici non pas par une offre de services descendante mais par une démarche de co-construction avec les résidents d’une offre visant leur développement et leur montée en compétences, afin de soutenir leur intégration dans la société.

Ces évolutions font appel à une réflexivité et à une remise en question fréquente des pratiques des professionnels de la structure pour s’adapter aux différents publics, aux handicaps rencontrés et à l’objectif d’autonomisation. Les mutations économiques et la modification des axes de financement (positionnement sur des appels d’offre, réponse à des projets territoriaux) apparaissent également comme des facteurs conjoncturels déclenchants.

Plusieurs ingrédients caractérisent l’organisation du foyer favorable au développement des compétences. On retrouve parmi ceux-ci un fonctionnement en « mode projet » qui s’appuie sur un fonctionnement participatif. Les équipes disposent de marges de manoeuvres et d’autonomie dans l’exercice des missions, ce qui renforce la dimension apprenante. 

Au niveau du terrain, les professionnels sont encouragés à découvrir des situations nouvelles ou inconnues, à formaliser leurs idées avant leur concrétisation puis à revenir sur des situations antérieures via un regard réflexif pour apprendre et se développer. « Il y a un leitmotiv qui repose sur l’apprentissage à partir des expériences auxquelles nous sommes confronté.es, qu’elles soient choisies ou fortuites. Le droit à l’erreur devient un axe de progrès », témoigne une des salariées de l’établissement. 

Autre ingrédient déterminant : la centration sur les besoins des usagers qui appelle à réfléchir, construire et ajuster les projets en anticipant leurs effets sur les résidents. Par exemple, pour aider les résidents à gérer avec plus d’autonomie leurs repas et à réaliser une recette, le cuisinier met à leur disposition une fiche rédigée en « FALC » (Facile à Lire et à Comprendre) comprenant ingrédients, vaisselle, consignes de rangement.

L’organisation s’appuie aussi sur un réseau d’acteurs territoriaux et de partenaires externes. La directrice joue un rôle fondamental : elle utilise les situations rencontrées pour répondre aux besoins des usagers, développer l’activité, innover. « Si nous n’avions pas de partenaires, notre organisation ne serait pas efficiente et nous nous enfermerions dans notre pratique », insiste-t-elle. Les professionnels, en participant à des actions locales et territoriales, assurent ainsi une forme de représentation extérieure de l’établissement.

Cette dynamique est apprenante par la diversité des situations rencontrées ou provoquées, au service de l’activité et du développement des compétences professionnelles. Enfin, la formation est très soutenue en interne : processus d’identification des besoins et diversité des modalités proposées. Parmi celles-ci, un dispositif « Vis ma vie » avec immersion, d’une durée possible de 3 mois, conduisant à la production d’un rapport d’étonnement.

L’origine du besoin de construire une dynamique apprenante réside dans la nature-même de l’activité : les résidents sont au coeur de toutes les réflexions sur le travail et son organisation. La manière dont la directrice conçoit le travail et son organisation apparaît avoir facilité ces évolutions vers une organisation apprenante. 

De par ses expériences et sa représentation du métier et du handicap, elle prône un management participatif et place les apprentissages comme condition sine qua non d’un travail de qualité : « Depuis mon début de carrière, j’ai toujours évolué dans des organisations apprenantes. Pour être de qualité, le travail doit être apprenant », insiste-t-elle. Enfin, la gestion efficace des situations rencontrées durant la crise sanitaire a légitimé les marges de manoeuvre conférées au personnel dans la période, et participe de leur pérennisation.

La dynamique impulsée a favorisé la mobilité : des salariés mobilisés dans des projets ont pu engager des mobilités externes (réseau de partenaires et acteurs territoriaux) ou postuler en interne pour rejoindre directement l’équipe projet. La participation des salariés aux réunions locales et à la dynamique partenariale permet également de trouver d’autres acteurs, partenaires et financeurs, à associer aux projets. Si cette organisation apparait apprenante, la dynamique repose sur des initiatives individuelles dans l’intérêt du bénéficiaire final.

Le passage par le collectif apparait principalement nécessaire dans l’intérêt du bénéficiaire final. Il n’a pas été mis en exergue de la part des salariés l’intérêt de faire vivre ce collectif dans leur propre intérêt ou celui de leurs collègues. Se pose également la question de la pérennité de la dynamique apprenante en cas de départ de personnes ressources et donc du transfert des compétences, ainsi que de l’évaluation et de la valorisation de la montée en compétences des professionnels.

Reste à pérenniser la démarche à travers la continuité des apprentissages et des formations, et la perspective de structurer la gestion des compétences et le travail avec les partenaires externes. Une nécessaire adaptation au long cours sera donc de mise à l’avenir.