« Il faut redonner du pouvoir d'agir aux manageurs »

L’enjeu de renouveller les pratiques managériales n’est pas nouveau. L’émergence des risques psychosociaux dans les années 2000 et les nombreuses enquêtes de terrain et rapports d’experts ont contribué à mettre en perspective le lien entre management et conditions de travail. Dès cette période, les manageurs ont été perçus à la fois comme le problème… et comme la solution au mal-être des organisations. Les modèles de management verticaux, qui limitent la participation et l’autonomie et qui tendent à éloigner les manageurs du travail tel qu'il est mis en oeuvre sur le terrain et de leur activité de soutien aux équipes, sont depuis largement remis en cause. 

Si la question revient aujourd’hui avec autant de force, c’est parce que plusieurs phénomènes se conjuguent.

D’abord, les transformations du travail s’accélèrent dans un contexte marqué les incertitudes. Cela peut entraîner une intensification et une complexification du travail, mais aussi une perte de sens, de l’épuisement ou du désengagement. Dans cette période, les organisations doivent gagner en agilité et les manageurs sont des acteurs clés pour accompagner ces évolutions, soutenir les équipes et réguler leur charge de travail. 

Ensuite, à l’image de l’évolution de la société, notre rapport au travail a profondément évolué. Les attentes envers les directions d’entreprises et manageurs sont aujourd’hui plus nombreuses. La recherche d’une meilleure articulation entre vie professionnelle et vie personnelle, l’aspiration à davantage de démocratie dans l’entreprise, la diversité des populations au travail et les enjeux d’inclusion invitent les entreprises à revoir leurs modes d’organisation et pratiques managériales. 

Enfin, on observe également une forme d’épuisement du côté du personnel d’encadrement et des manageurs. La dégradation de leurs conditions de travail et les injonctions paradoxales auxquelles ils sont soumis fragilisent leur rôle. Les enquêtes récentes le montrent (APEC 2026), de moins en moins de cadres, en particulier chez les jeunes générations, aspirent à devenir manageur. Il est donc grand temps de s’intéresser à l’activité réelle des manageurs, de les accompagner et repenser leurs rôle au sein de l’organisation. 

Et si cet enjeu de refonte du management est toujours d’actualité, c’est aussi parce que les entreprises ont du mal à appréhender le sujet et à envisager un véritable changement de paradigme.  
 

Après la crise des RPS et les questions autour des évolutions managériales, beaucoup d’entreprises ont d’abord investi dans la formation des manageurs. C’était nécessaire, bien sûr, mais souvent insuffisant. Les formations sont souvent centrées sur les seuls comportements individuels, et ne produisent pas les résultats escomptés.

Nous avons voulu proposer une approche globale : remettre le travail au cœur des modes d’organisation et de management de l’entreprise. Car le management ne se réduit pas au pilotage de l’activité. Il joue aussi un rôle déterminant dans la régulation du travail, le soutien à l’autonomie, la reconnaissance et l’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail. Autrement dit, au-delà de l’évolution des compétences et pratiques managériales, il s’agit de repositionner les manageurs sur leur cœur de métier et de repenser le fonctionnement de l’entreprise, son organisation, les processus de discussion sur le travail pour qu'un tel management soit possible. 

Le management du travail repose ainsi, sur trois registres d’action complémentaires et cohérents.

Le premier consiste à repositionner les manageurs sur des activités de soutien à la réalisation du travail et de régulation. Concrètement, cela passe par la mise en œuvre d’un management participatif, avec des temps d’échanges réguliers avec l’équipe et une attention forte sur tout ce qui peut faciliter la réalisation du travail : l’apport de ressources, le traitement des irritants, la répartition de l’activité, la régulation de la charge, ou encore la reconnaissance du travail réalisé. Mais il faut être lucide : ce repositionnement ne peut pas reposer uniquement sur la responsabilité des manageurs de proximité. Pour qu’il se concrétise, ceux-ci doivent être soutenus, voir leur charge de travail allégée et leurs priorités clarifiées. Ils doivent aussi exercer leur fonction dans un cadre organisationnel cohérent.

Le deuxième registre concerne le développement d’organisations du travail qui reposent sur des principes d’autonomie et de coopération. Cela se traduit par des modes d’organisation qui encouragent et soutiennent les prises d’initiatives dans un cadre sécurisé et managé.  L’objectif est de redonner du pouvoir d’agir aux équipes en tenant des nécessaires ajustements permanents entre ce qui est demandé, attendu, "prescrit" et ce qui se passe réellement sur le terrain. 

Enfin, le troisième registre vise à inscrire dans la durée ces deux premiers niveaux. Cela suppose de veiller à ce que les processus de décisions, la gestion des ressources humaines, les modalités de conduite de projets mais aussi les pratiques de dialogue social de l’entreprise soient en convergence avec cet objectif de management du travail.

L’exemplarité du dirigeant et la cohérence des pratiques managériales sont, à ce titre, déterminants. Par notre approche, c’est l’ensemble du fonctionnement de l’organisation qui est ainsi concerné, avec une intégration des principes directeurs du management du travail, partagés et portés à tous les niveaux de l’entreprise.
 

Parce que le travail ne se déroule jamais comme prévu, ça n'’est jamais la simple exécution d’une tâche prescrite par l’organisation. Travailler, c’est justement combler l’écart inévitable entre ce qui est prévu et ce qui se passe réellement sur le terrain. Cela suppose d’opérer des ajustements, de prendre des initiatives, et de faire face aux aléas qui surviennent, pour atteindre les objectifs fixés.

La valeur ajoutée du management se trouve précisément là : gérer les contradictions inhérentes au travail, donner du sens aux orientations stratégiques, trouver les bon compromis avec les équipes et adapter la prescription aux réalités du quotidien.

Ce travail de régulation se réalise au travers d’un processus d’échanges et de négociation entre le manageur et son équipe. 

La régulation doit constituer le cœur de l’activité des manageurs, elle suppose une proximité, un ancrage fort avec l’activité des équipes. Elle doit donc être facilitée, soutenue et reconnue.
 

En écho à la thématique de notre Semaine de la qualité de vie et des conditions de travail, une première entrée très concrète consiste à s’intéresser au rôle et à l’activité des manageurs. Qu’attend-on réellement d’eux ? Où se situe leur valeur ajoutée ? Ont-ils les moyens de bien faire leur travail ? Peut-on prioriser plus efficacement leurs missions ? 

L’analyse de l’activité managériale permet de mettre en évidence les contraintes et injonctions paradoxales auxquelles sont confrontées les manageurs, ainsi que tout ce qui limite ou empêche le travail de management tel que nous le préconisons. 

Mener cette analyse peut conduire à travailler sur des « chantiers » très concrets : alléger la charge administrative et gérer les priorités des manageurs afin de leur permettre de disposer de plus de temps d’animation d’équipe, clarifier les attendus et reconnaître leur contribution à la QVCT de leur équipe, les outiller pour qu’ils animent des espaces de discussion sur le travail, accompagner et former l’ensemble du personnel d’encadrement, développer des pratiques de co-développement, etc.

Mener ce travail, c’est aussi une façon de redonner du sens et de l’attractivité à la fonction managériale.