Pithiviers Nettoyage évolue vers une organisation du travail apprenante

Publié le 27/07/2023

Qui ?

Située dans le département du Loiret, Pithiviers Nettoyage est une entreprise emblématique de son secteur d’activité depuis bientôt 30 ans. Son dirigeant l’a forgée à l’aune de ses valeurs qu’il porte haut et fort : confiance, bienveillance et volonté de favoriser l’évolution et l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle des salariés. Ayant démarré sur le terrain, il a pu réaliser les différents métiers et connait parfaitement besoins, contraintes, techniques et savoir-faire des activités réalisées. Celles-ci s’articulent ainsi autour de deux branches : l’exploitation (contrats avec une récurrence hebdomadaire des interventions de nettoyage sur sites), avec environ 200 salariés, et les chantiers d’interventions uniques, annuels ou biannuels (vitrerie, remise en état, rénovation de sol, démoussage de toit, nettoyage de véhicules) avec 20 salariés.

Quel était le problème à régler ?

Le secteur du nettoyage est très concurrentiel, avec un renouvellement régulier des chantiers et marchés via des appels d’offres et il est peu attractif en termes d’emploi du fait de conditions de travail réputées difficiles (métiers physiquement exigeants, troubles musculosquelettiques, contraintes horaires importantes, mobilités géographiques). Par ailleurs, le territoire sur lequel est installée l’entreprise est en tension au niveau de l’emploi, alors que l’activité nécessite d’être perpétuellement en recrutement.

On peut distinguer plusieurs facteurs propres au contexte dans lequel évolue Pithiviers Nettoyage ayant favorisé la mise en place d’une organisation apprenante. D’une part, un secteur très concurrentiel où l’exigence de qualité apparaît comme une clef de différenciation. En effet, le secteur du nettoyage étant très concurrentiel (les chantiers et marchés sont renouvelés par la mise en place d’appels d’offre et de mises en concurrence), il s’agit de développer les compétences pour atteindre le niveau de qualité souhaité et permettre aux salariés d’exercer leur activité en toute autonomie. Le maître mot de la direction est donc la qualité : « le travail bien fait garanti par des salariés formés, compétents et autonomes. » Ainsi, le développement des compétences vient répondre à ces enjeux de pérennité de l’entreprise.

D’autre part, l’entreprise connait également des difficultés de recrutement et des enjeux d’attractivité : « le secteur du nettoyage n’a pas bonne presse, avec des conditions de travail réputées difficiles (exigences physiques, activités entraînant des troubles musculosquelettiques), des contraintes horaires importantes (tôt le matin, tard le soir, journées coupées…) et nécessitant une mobilité géographique pour pouvoir se déplacer de site en site », relate le dirigeant de Pithiviers Nettoyage. Par ailleurs, le territoire sur lequel est installée l’entreprise connait des tensions en matière d’emploi, et l’activité même nécessite d’être perpétuellement en recrutement de salariés. Dès lors, le développement des compétences et la progression de carrière apparaissent comme des atouts pour fidéliser.

Qu’ont-ils fait ?

L’organisation du travail apprenante chez Pithiviers Nettoyage s’est construite au fil du temps. Sa spécificité réside dans le fait qu’elle n’est pas la résultante d’un projet spécifique, avec des effets à la clé, mais plutôt d’un mode de fonctionnement construit progressivement sous l’impulsion de son dirigeant. Il s’agit d’une organisation facilitante très structurée avec différents repères pour une prise en main des compétences techniques (procédures très précises, mémos, fiches, critères de qualité à respecter accessibles sur les différents sites).

En matière de management et de relations professionnelles, l’entreprise prône une forte pratique du partage d’informations : les salariés connaissent les projets, le coût d’une machine, les investissements suspendus pour la remplacer... Le lien à l’entreprise, dans cette structure où les salariés sont beaucoup à l’extérieur, est entretenue avec une réunion annuelle du personnel et surtout, un lien constant avec le management de proximité sur les plus gros sites, avec l’accompagnatrice de proximité sur les autres.

Du temps est consacré à l’apprentissage en binômes et les perspectives d’évolution internes sont facilitées (changement de sites, passage à la fonction de chef d’équipe). Autre point très structurant pour les équipes : la création du métier d’accompagnatrice de proximité qui permet le soutien et la sécurisation des compétences. Les salariés le disent : s’ils connaissent une difficulté sur la partie technique, ils n’hésitent pas à l’en informer car ils savent « qu’elle va [les] aider ».

Autre ingrédient de la dimension apprenante : des auto-évaluations doivent aussi être réalisées une fois par mois sur des activités différentes. Si elles ne sont pas satisfaisantes, un atelier en situation est mis en place par l’accompagnatrice. En termes de dynamique interne, les salariés semblent apprécier le cadre posé et l’accompagnement qui favorisent et encouragent leur autonomie.

En résumé, la relation de confiance du dirigeant envers les salariés, un encadrement issu du terrain, la volonté de créer des liens et les informations partagées permettent de « libérer la parole et les initiatives et de favoriser l’engagement et la responsabilité dans le fonctionnement de l’entreprise », témoigne une des salariées.

Les salariés sont encouragés à être les acteurs de leur travail et sont amenés à gérer leur site. De fait, ils ont un rôle de communication avec le client final, réorganisent l’activité en fonction des contraintes et des imprévus et peuvent demander des modifications dans les trois mois qui suivent la mise en place d’un marché. Un vrai « pouvoir d’agir » qui est un puissant levier dans la dimension « apprenante » de la structure.

« J’ai fait la même vitre pendant 1h jusqu’à ce qu’elle soit parfaite, j’avais peur de mettre en retard le chantier mais on m’a dit que ce n’était pas grave, on allait finir un peu plus tard s’il le fallait mais que ce qui était important était que j’apprenne à faire correctement la vitre », témoigne un salarié.

Pour quels effets ?

L’organisation du travail actuelle de Pithiviers Nettoyage permet une réelle montée en compétences des salariés embauchés, tant au niveau technique en lien avec le métier (gestes techniques, savoirs sur les produits et leur utilisation) que sur des compétences plus transverses (animation d’équipe, organisation d’un chantier, gestion des approvisionnements, communication avec le client, vie d’entreprise). Outre le sentiment d’être acteur du « système entreprise », elle leur confère également la possibilité d’avoir un déroulement de carrière et des perspectives d’évolution peu rencontrées dans ce secteur d’activité. Il y a de fait peu de turn-over et l’image de l’entreprise facilite le recrutement.

Ce modèle étant étroitement lié à la présence du dirigeant, la question des conditions de pérennisation de la dimension apprenante se posera nécessairement à l’avenir. Néanmoins, ce système organisationnel assure aujourd’hui un niveau de qualité élevé, garantit les chantiers et donc la pérennité financière de la structure. Il confère, pour les salariés rencontrés, une fierté d’appartenir à l’entreprise, avec uns sentiment d’être reconnus. Par exemple, le temps passé sur le binômage et sur la formation en situation produit un effet d’engagement, de responsabilité et de confiance. L’image que donne l’entreprise à l’extérieur en bénéficie fortement et cet ensemble d’effets participe de la pérennité financière de la structure.

« Le plus important est en haut : ce sont les salariés ! L’entreprise est au service des salariés pour qu’ils réalisent au mieux leur activité, et non l’inverse », témoigne le dirigeant.