Transcription

Webinaire Comment mieux réguler le travail de mon équipe ?

Un webinaire pour s’intéresser à ce qui constitue le cœur du travail de management : la régulation du travail.

Intervenants

• Hervé Le Deuff, Responsable du département de la performance sportive, CREPS Poitier,
• Laurent Karsenty, Ergonome, Chercheur associé, HDR au CRTD-CNAM,
• Matthieu Grenier, Responsable du Département Formations, CREPS Poitier,
• Nathalie Gauvrit, Chargée de mission Anact.
• Un webinaire animé par Ségolène Journoud, pôle technique et scientifique de l’Anact.

Présentation des résultats du sondage Anact-Malakoff Humanis « Manager, c’est tout un travail ! »

Ségolène Journoud : Bonjour à tous. Avant de rentrer dans ce webinaire, je souhaitais partager avec vous quelques éléments chiffrés issus d'un sondage que nous avons conduit, puisque manager, c'est tout un travail. Oui, mais lequel ?

Donc, nous avons conduit un sondage avec notre partenaire Malakoff Humanis auprès de 1100 managers. Des managers de tout niveau, qu'il soit manager de proximité ou manager de managers, de tout secteur et bien sûr sur un échantillon représentatif de la population du management en France.

Alors, ce sondage nous apporte bien sûr des enseignements sur, finalement, en quoi consiste le métier de management et où en sont les managers sur cette fonction. Alors, je vous propose de suivre avec moi quelques résultats issus de ce sondage. Je ne vais pas vous livrer l'intégralité parce que ça serait trop long. Néanmoins, je trouvais que c'était éclairant pour démarrer ce webinaire. Vous pourrez bien sûr télécharger l'ensemble des résultats sur le site anact.fr.

Je rentre d'emblée dans le vif du sujet et le premier constat que nous avons dans ce sondage, c'est le rôle multifacette des managers et leur cumul d'activités. En effet, au quotidien, les managers interrogés déclarent ne pas occuper deux ou trois missions au quotidien, mais plutôt une bonne dizaine. Ça fait beaucoup.

Effectivement, non seulement ils occupent des missions au cœur de leur activité historiquement, c'est-à-dire le pilotage de l'organisation, l'animation des équipes, l'encadrement, mais au-delà de ça, bien sûr aussi la gestion des urgences, des aléas, l'ajustement, la contribution à la stratégie, le recrutement aussi de leurs collaborateurs, la prise en compte des difficultés personnelles aussi. Et pour une grosse majorité d'entre eux, 78% d'entre eux — et ce chiffre monte encore un petit peu lorsqu'il s'agit des managers de proximité — ils contribuent également directement à la production de biens ou de services de leur structure. Et bien sûr, il y a une part de gestion administrative et financière.

Alors, ce cumul de fonctions témoigne d'un rôle de plus en plus large et morcelé qui caractérise bien le fait qu'il n'y a pas une mission dominante, mais plutôt une addition de missions de différentes natures. Le manager apparaît ainsi comme une sorte d'équilibriste, chargé de faire tenir tout un ensemble de missions très différentes, parfois complémentaires et aussi parfois en concurrence les unes avec les autres.

Alors, deuxième enseignement intéressant à voir ici, c'est le temps dédié à chacune de ces missions. Et là, ce qui nous surprend le plus, c'est que finalement aucune de ces missions ne domine véritablement. Elles sont toutes aux alentours de 10 à 13% du temps déclaré, c'est-à-dire à peine une demi-journée. Donc effectivement, le morcellement de l'activité se confirme et ici, on voit bien que la difficulté du métier de management ne tient pas seulement à une tâche particulièrement chronophage, mais plutôt à la nécessité de passer en permanence d'un sujet à l'autre.

Donc, je poursuis dans les enseignements. Ici, lorsqu'on demande finalement comment ils se sentent dans ce temps dédié aux différentes missions, on voit qu'il y a un décalage entre le métier souhaité et le temps réellement disponible. Pour un tiers d'entre eux, les managers déclarent ne pas passer assez de temps sur toutes les dimensions humaines qui sont pourtant au cœur de leur rôle et qui devraient être au cœur de leur activité. Effectivement, pour un tiers d'entre eux, ils considèrent ne pas passer assez de temps pour la prise en compte des difficultés personnelles, l'encadrement ou encore l'animation des équipes alors qu'à l'inverse, ils estiment passer trop de temps sur la gestion des urgences, la gestion administrative ou encore l'organisation de l'activité.

Alors, ce décalage entre le métier souhaité et le temps réellement disponible souligne bien, pour beaucoup de managers, ce sentiment de ne pas pouvoir passer suffisamment de temps à ce qu'ils considèrent être au cœur de leur rôle, c'est-à-dire soutenir les équipes, faire grandir le collaborateur, mais aussi réguler — la fameuse régulation — l'activité et les difficultés au quotidien.

Alors, je passe rapidement ici pour simplement souligner, dans les principales difficultés qui sont remontées : la gestion de la pression, la conciliation de la vie perso et de la vie professionnelle, la gestion des aléas, des dysfonctionnements et de l'absentéisme. Et là encore, cette difficulté est en lien direct avec cette capacité de régulation des managers : détecter et prendre en compte les risques de santé mentale et gérer les tensions au sein de leur équipe.

Et si on regarde les causes liées à ces difficultés, on voit effectivement que ce sont des causes liées au manque de temps, la pression temporelle, mais aussi aux contraintes budgétaires, trop de temps passé aux tâches administratives ou encore un décalage entre les objectifs et les moyens disponibles. Là encore, ça renvoie à une difficulté effectivement de pouvoir accéder à des ressources pour pouvoir réguler au quotidien. Et ces difficultés sont intéressantes pour nous parce que ça nous invite un petit peu à déplacer le regard. Finalement, les difficultés de management ne sont pas uniquement en lien avec des pratiques managériales liées à des compétences, mais renvoient aussi à la manière dont leur travail, le travail de manager, est organisé.

Et alors pour finir cette restitution expresse de sondage, simplement, on a voulu comprendre finalement quels étaient les leviers possibles et attendus de ces managers pour exercer au mieux leur métier. Et en tête, on s'aperçoit effectivement qu'ils demandent avant tout des leviers organisationnels avec plus de moyens pour reconnaître le travail de leurs collaborateurs, plus d'écoute et de soutien de la part de leur propre manager, plus de temps, de méthodes et d'outils pour parler et traiter des difficultés et des propositions dans l'équipe.

Donc là encore, ces 84% renvoient directement au sujet que nous allons aborder aujourd'hui, c'est-à-dire comment mettre en place une régulation du travail et avoir plus de temps, de méthodes et d'outils pour parler et traiter des difficultés et des propositions de l'équipe au quotidien. Voilà, je vous invite, je vais arrêter là pour ce sondage, et je vous invite si vous le souhaitez à découvrir l'ensemble des résultats sur anact.fr. Je vais me tourner vers mes invités, et tout d'abord vers ce sujet de la régulation dont on parle beaucoup.

En tout cas, j'en ai parlé dans cette introduction de webinaire. Laurent, puisque vous travaillez sur ce sujet en tant qu'intervenant mais aussi en tant que chercheur, est-ce que vous pouvez nous dire finalement de quoi il s'agit ? Qu'est-ce que c'est que la régulation du travail au quotidien ?

Laurent Karsenty : Oui, d'abord merci pour cette restitution intéressante. La régulation, bon, c'est une affaire de réglage, hein. Régulation, réglage. C'est une affaire de réglage pour assurer le bon fonctionnement d'un système en continu malgré des variations, des perturbations qui peuvent l'affecter.

Alors, ça c'est la définition un petit peu générale. Appliquée au travail, cela veut dire que les individus et les collectifs doivent adapter le travail prescrit, c'est-à-dire ce que l'organisation attend d'eux, face aux situations réelles qu'ils rencontrent. Ces adaptations sont réalisées soit de manière réactive quand on est face à des aléas ou des difficultés qu'on découvre, soit de manière anticipée quand justement on a pu les prévoir.

Alors, ça peut consister en des choses qui ne sont pas forcément visibles, hein : on adapte un geste répétitif pour se soulager d'une certaine fatigue, c'est fixer des priorités quand on sent qu'on ne peut pas tout réaliser. Donc, c'est une forme d'adaptation. Là, ces deux formes d'adaptation que je viens de vous donner sont individuelles, mais on peut aussi aller demander de l'aide à quelqu'un pour réaliser une tâche qui normalement, telle qu'elle est prescrite, doit être réalisée par une seule personne.

Alors, on voit cela par exemple dans les établissements de soins où il faut manipuler les patients à une seule personne. C'est écrit dans la prescription, mais parfois l'état du patient est tel que c'est très difficile. Les soignants s'organisent entre eux, s'entraident et ils vont chercher de l'aide pour le déplacer à deux personnes. Voilà. Donc, ce sont des exemples de régulation qui, encore une fois, je le répète, peuvent se situer au niveau individuel ou collectif.

Alors, c'est un sujet qui est particulièrement important aujourd'hui, même si ça a toujours existé, mais ça devient peut-être plus central encore aujourd'hui parce que les organisations sont confrontées... Alors aujourd'hui, quand je dis aujourd'hui, c'est peut-être même depuis ces 20 dernières années, ça monte crescendo. Elles sont confrontées à des formes de variabilité plus nombreuses. Elles sont victimes aussi de restrictions, la plupart du temps des restrictions de moyens. Alors, on a cela beaucoup dans le public, mais on a ça aussi dans le privé avec des enjeux de concurrence, de compétitivité. Cette restriction de moyens se traduit par de l'intensification du travail.

Mais aussi, il y a un troisième facteur. La régulation est importante parce que les organisations se complexifient, en fait, dans de nombreux secteurs. On a beaucoup plus d'exigences à respecter qu'auparavant : des exigences de production, de qualité, de sécurité, des enjeux réglementaires, des contraintes économiques bien sûr. Et en fait, la difficulté, c'est de faire tenir tout ça ensemble parce que ces exigences sont souvent contradictoires, et sur le terrain, ces contradictions se retrouvent. Les gens, par exemple, font face à des conflits entre production et sécurité, ils doivent faire des arbitrages très souvent. Quasiment... si on suit des équipes, moi j'ai suivi des équipes par exemple sur des chantiers ferroviaires, c'était quasiment tous les jours qu'il y avait des conflits entre production et sécurité. Voilà. Donc, il faut arbitrer, et parfois c'est au détriment de la sécurité parce que la production, c'est ce qui va payer. Donc, on va donner l'avantage à la production.

Ségolène Journoud : on voit qu'il y a effectivement des enjeux... Là, vous parlez de sécurité, j'allais dire de danger grave et imminent. Donc, il faut effectivement ajuster sur du plus long terme. Pourquoi est-ce important, finalement, ce travail de régulation ? Qu'est-ce qu'il se passe exactement ? En gros, on voit bien les enjeux quand justement la régulation n'est pas possible, quand les gens sur le terrain n'ont pas assez de marge de manœuvre, voire n'en ont pas. Qu'est-ce qui se passe ?

Laurent Karsenty : Eh bien, on voit bien que la production ou le respect de certaines exigences vont en pâtir. Je vous parlais des conflits entre production et sécurité. Eh bien, quand on a très peu de marge de manœuvre, on voit qu'on mord sur les règles de sécurité. Et du coup, les conséquences qu'on observe, c'est une augmentation des accidents du travail, voire des accidents d'exploitation. Parfois, quand les exigences de production sont très fortes mais que les possibilités d'entraide sont limitées ou les possibilités de se reposer sont inexistantes, c'est la santé des travailleurs qui se dégrade. Voilà. Donc, les enjeux d'une bonne régulation, c'est à la fois les performances, le respect des exigences incontournables de qualité et de sécurité notamment, et c'est bien sûr la santé carrément des travailleurs.

Ségolène Journoud : D'accord. Alors, on voit bien qu'il y a des enjeux de qualité : qualité du travail, qualité de la production, qualité de la santé. Mais alors finalement, quel est le rôle du manager dans tout ça ?

Laurent Karsenty : Alors, je ne dirais pas quel est le rôle. Je pense qu'en fait, il y a plusieurs rôles possibles. Ce qui est sûr, c'est qu'il doit être un acteur de la régulation du travail, mais je pense que ça peut se décliner de trois manières.

D'abord, il peut opérer lui-même des régulations à chaud. À chaud, c'est pendant l'activité. Mais ça, ça suppose qu'il dispose d'une bonne visibilité de ce qui se passe sur le terrain. Bon, c'est par exemple ce qu'on voit si on étudie des plateformes téléphoniques où le manager est au milieu de l'équipe des téléconseillers et voit le flux d'appels entrants, voit qui traite un appel depuis combien de temps et peut décider de lui-même de prendre le relais dès qu'il sent qu'il y a un cas très complexe et que le téléconseiller a du mal à s'en sortir. Donc voilà, c'est une forme de régulation, mais ça suppose d'être au cœur de l'activité. Ce n'est pas toujours possible, et puis toutes les régulations ne se font pas à chaud.

Le deuxième point, c'est qu'il doit être en capacité d'effectuer des régulations à froid. Donc, après l'activité, on va essayer de comprendre des difficultés, des dysfonctionnements, et d'adapter du coup l'activité pour ne pas que ça se reproduise. Alors ça, ça suppose de bien comprendre l'activité alors qu'on n'était pas nécessairement au milieu. Ça suppose quoi ? Ça suppose un dialogue de qualité avec ses collaborateurs et une relation de confiance qui permet aux collaborateurs d'expliquer les initiatives qu'ils ont prises, les arbitrages qu'ils ont réalisés, les écarts au prescrit qu'ils ont pu faire. Du coup, ça veut dire que des managers qui veulent réguler en passant par le dialogue doivent savoir entretenir ces relations de confiance, mais ils doivent aussi savoir animer un dialogue où chacun peut s'exprimer librement et où chacun peut participer à l'analyse des dysfonctionnements.

Et je finirai juste en disant qu'il y a un troisième rôle. Dans les deux précédents, le manager a un rôle central, mais finalement ce n'est pas obligatoire. Il peut... son rôle peut être aussi de soutenir l'activité de régulation des équipes. Ça veut dire que son rôle à lui, c'est de poser un cadre clair. Voilà les limites de ce qu'on peut faire, ce qu'on ne peut pas faire, les objectifs, etc. Il doit veiller à développer ou à s'assurer que les gens ont bien les compétences pour adapter l'activité, mais ensuite, il doit les laisser décider de comment s'organiser et quels arbitrages faire au quotidien. Donc, c'est une autre façon de voir aussi son rôle : soutenir les équipes pour que, elles-mêmes, soient en capacité de réguler leur activité.

Ségolène Journoud : Alors, Laurent vient de nous montrer l'importance de la régulation, qu'elle soit mise en place par le manager ou que le cadre soit soutenu par le manager pour qu'elle s'opère de façon autonome entre les salariés. Nathalie, dans vos accompagnements que vous faites avec l'Anact, plus particulièrement sur la charge de travail, qu'est-ce que ça produit quand, finalement, il n'y a pas ce cadre, il n'y a pas les moyens, il n'y a pas l'espace, il n'y a pas le temps, il n'y a pas les ressources pour discuter collectivement de ces arbitrages à faire au quotidien, de ces écarts entre ce qu'on me demande de faire et ce que ça nous demande, et que parfois on ne trouve pas ?

Nathalie Gauvrit : Oui. Alors, cette question de la régulation, hein, c'est l'ensemble des mécanismes individuels, comme on vient de voir, collectifs, organisationnels, qui permettent d'ajuster en continu le travail pour faire face aux écarts, aux imprévus et aux contraintes de l'activité.

Alors, si on se pose plus précisément au niveau de ces mécanismes individuels que nous appelons aussi régulation autonome du travail — c'est-à-dire celle réalisée par les travailleurs — lorsque les équipes ne disposent plus d'espace pour parler de ces arbitrages, nous observons dans les entreprises que chacun finit par gérer les difficultés de son côté. Les problèmes deviennent individuels alors que, souvent, ils sont collectifs. On voit alors apparaître plusieurs phénomènes.

D'abord, une surcharge qui reste invisible. Ensuite, on va observer une perte de coopération parce que chacun développe ses propres stratégies pour tenir le travail, et puis progressivement des tensions, de la fatigue, parfois un sentiment d'isolement, un désengagement jusqu'à s'absenter du travail. Et enfin, suite à tous ces éléments et ces impacts plutôt individuels et collectifs, ça va avoir un impact également sur le travail et la qualité du travail fourni, c'est-à-dire la performance du travail lorsque cette régulation autonome n'est plus rendue explicite.

Deux impacts possibles lorsque cette régulation autonome n'est plus rendue explicite : soit la régulation autonome n'est plus suffisante et peut amener à du retard ou à des erreurs dans le travail, comme le précisait Laurent ; soit cette régulation autonome permet de faire face aux contraintes, mais du coup, l'entreprise se prive de l'ingéniosité, du bon sens, des astuces, des innovations ad hoc qui permettent de faire le travail demandé et qui pourraient être partagées collectivement pour plus de performance collective.

Se pose alors du coup la question de pouvoir parler du travail réel, car lorsque ces arbitrages peuvent être discutés collectivement, ils deviennent des sujets d'organisation, et lorsqu'ils ne le sont pas, ils deviennent des sujets de souffrance individuelle. Et c'est là toute l'importance de la régulation du travail : c'est de rendre explicite l'implicite, passer d'une régulation autonome à une régulation conjointe entre les prescripteurs du travail et ceux qui le réalisent. Voilà ce qui peut se produire en l'absence de régulation.

Ségolène Journoud : Merci beaucoup pour ces éléments Nathalie. Alors, juste pour éclaircissement : travail réel, donc c'est le travail tel qu'il se réalise au quotidien. Il y a toujours un petit écart avec les objectifs qui sont fixés. Et puis, régulation... on parle de régulation autonome, régulation conjointe, hein. Je rappelle que c'est issu des travaux de Reynaud. Donc, la régulation autonome, c'est celle qui se passe entre les salariés, et la régulation conjointe, entre les salariés mais aussi ceux qui organisent le travail, leur manager par exemple.

Témoignages du CREPS de Poitiers et outils méthodologiques

Du coup, je vous propose quand même de regarder concrètement comment les managers, dans leur activité, s'intéressent à ce sujet, comment ils le vivent. Et là, j'accueille plus particulièrement deux managers qui sont donc des managers du CREPS, qui est le Centre de Ressources, d'Expertise et de Performance Sportive si j'ai bien compris. Donc, c'est le centre qui s'occupe de nos jeunes espoirs du sport français pour en faire des futurs champions. Et j'accueille donc Matthieu Grenier, qui est responsable de la formation, et également Hervé Le Deuff, qui est responsable du département des performances sportives. Bonjour à tous les deux. Je me tourne d'abord vers Hervé.

Finalement, vous avez aussi rencontré des difficultés dans votre management. Vous avez fait appel à l'Anact Nouvelle-Aquitaine, hein, qui est notre antenne dans cette région. Pouvez-vous nous décrire un petit peu quels étaient vos problèmes rencontrés à l'époque ?

Hervé Le Deuff : Oui, bonjour à tout le monde. Alors, quand nous avons fait appel à l'Anact au niveau du service, donc du département de la performance sportive, nous avons décidé de vraiment cibler ce travail de collaboration avec l'Anact sur la vie interne. C'est-à-dire ce service qui est en charge d'accompagner socialement les jeunes sportifs de haut niveau mineurs tout au long de leur journée, de leur semaine, de l'année.

Donc ces agents, qui sont des assistants d'éducation, mais aussi des agents du CREPS de Poitiers qui coordonnent donc cette équipe de neuf agents d'éducation, sont chargés vraiment de suivre ces jeunes avec beaucoup de responsabilités, puisque c'est les suivre dans la journée mais aussi en internat. Pourquoi faire appel à l'Anact sur ce service-là ? Parce que plusieurs constats, en fait, sur ce service.

Déjà, bon, c'est un maillon essentiel clairement dans le bon fonctionnement du suivi de ces jeunes sportifs de haut niveau, mais c'est un service qui est vite en souffrance, notamment par un manque de reconnaissance déjà même institutionnelle, c'est la première chose. Ensuite, dans son fonctionnement — et ça c'est lié à notre culture, c'est vrai, Jeunesse et Sports — il y a beaucoup d'implicite, beaucoup d'adaptation au quotidien, d'ajustements permanents, des pics récurrents d'activité car nous sommes dans le sport de haut niveau. Donc des aléas du quotidien, des pics récurrents d'activité et, finalement, un sentiment d'augmentation de la charge de travail qui peut arriver comme ça sans que ce soit réellement anticipé.

Donc, ces assistants d'éducation peuvent se retrouver au cœur d'injonctions contradictoires. Ils peuvent se retrouver comme des interfaces entre différents acteurs : les parents, les entraîneurs, moi-même manager, le responsable de la vie interne. Et donc, pas facile du tout de fonctionner de manière efficace, efficiente et rationnelle. Et donc, on arrive rapidement à un décalage entre ce qui peut être justement prescrit et ce qui peut être vraiment de l'ordre du réel, de ce qui doit être fait, quoi.

Euh, et pour autant, on a des outils qui sont en place, et c'est ce qu'on a pu voir avec l'Anact. On a certains outils, certains outils imposés aussi, mais des outils qu'on a construits. Mais étaient-ils suffisants, bien construits, adaptés ? On s'est posé ces questions-là. Et ensuite, l'autre chose, c'est l'aspect humain : c'est qu'on s'aperçoit... on s'est aperçu qu'il y avait aussi des logiques de travail différentes. Chacun finalement arrivait avec ses priorités et il fallait peut-être redéfinir un peu le cadre au-delà des outils, qui permettaient de prioriser, mais de prioriser pour tout le monde et pas pour chacun. Donc, ça, mélangé au fait qu'il y a aussi cette difficulté dans ce service à concilier les différentes sphères de vie, la vie au travail et la vie privée. Donc vraiment, différents sentiments, différentes logiques de travail et donc un besoin d'expliciter un peu plus l'implicite et de remettre le réel au cœur, en fait, du système, du fonctionnement.

Ségolène Journoud : Merci beaucoup pour ce témoignage Hervé. Je vais me retourner vers Laurent. Ce que décrit ici finalement Hervé, avec ce qui se passe au CREPS, cette difficulté de gérer la charge, de gérer les aléas, les dysfonctionnements... Est-ce que c'est typique des organisations actuelles ou c'est propre à une activité ici, comme le disait aussi Hervé en disant : "Eh bien effectivement, nous, on s'occupe dans notre activité de ces jeunes espoirs et de ces futurs champions, et parfois pour les préparer, ça déclenche un pic d'activité." Est-ce que ces difficultés finalement sont propres au CREPS selon vous, ou est-ce typique... est-ce que c'est une tendance qu'on rencontre dans beaucoup d'entreprises, quel que soit leur secteur ?

Laurent Karsenty : Bah, si on parle de ces pics de charge ou en tout cas de cette charge importante, si on parle du devoir de faire beaucoup d'ajustements au quotidien, d'injonctions contradictoires, etc., enfin, des choses qui ont été relevées... Non, ce n'est absolument pas typique du CREPS. C'est quelque chose qu'on retrouve un peu partout.

Le phénomène d'intensification du travail, j'en parlais tout à l'heure, c'est un phénomène assez global. On le voit par exemple beaucoup dans les administrations et les organismes publics parce qu'ils sont victimes de restrictions de moyens continues depuis très longtemps, et que ça se traduit en général par des départs qui ne sont pas remplacés. Donc, les équipes ont la même charge de travail, voire parfois avec des exigences supplémentaires, mais à devoir réaliser à moins de personnes. Donc, on voit effectivement... et alors, sans nécessairement plus de reconnaissance, car il y a aussi cette problématique de la reconnaissance qui ne permet pas de compenser les efforts supplémentaires qu'on fournit et de les rendre acceptables.

Ségolène Journoud : Tout à fait. On voit bien que c'était une des demandes majeures des managers exprimées dans notre sondage : avoir plus de moyens pour exprimer cette reconnaissance.

Laurent Karsenty : Oui, tout à fait. Mais peut-être qu'il y a un phénomène plus général qu'il faut voir, c'est qu'au-delà de cette question d'intensification du travail, il y a ce que je disais tout à l'heure : il y a des situations de travail de plus en plus variables, les gens sont de plus en plus interdépendants et donc la coordination est de plus en plus importante mais aussi difficile à réaliser. Puis, des arbitrages complexes entre des exigences diverses et variées. Et plus les situations sont variables, interdépendantes et complexes, plus les prescriptions ont des limites. En fait, la prescription a beaucoup de limites face à la situation, puisque la prescription est basée sur l'idée qu'on peut prévoir les situations et dire aux gens : "Si vous êtes dans telle situation, vous faites ceci, vous faites cela." Ça, c'est la définition d'une règle.

Bon, eh bien, en fait, on a des prescriptions qui ont de plus en plus de limites dans l'environnement actuel, ce qui veut dire que les besoins de régulation individuelle et collective sont de plus en plus importants, hein. Moins il y a de prescription, plus il y a besoin de s'adapter à chaque situation. Et alors, en face de ça, il y a ce qu'a soulevé Nathalie : c'est qu'on constate une insuffisance, voire une inexistence, d'espaces de discussion sur le travail. Donc : plus de besoins de régulation, moins d'espace pour discuter collectivement de toutes les difficultés auxquelles on est confronté et de trouver des règles qui sont cohérentes entre les personnes, qui sont aussi peut-être les meilleures réponses. Donc, ça crée effectivement tout un tas de problèmes qu'a bien soulignés Nathalie tout à l'heure.

Ségolène Journoud : Merci Laurent pour ce complément. Je poursuis avec le témoignage de Matthieu. Matthieu, vous êtes manager, responsable du département formation. Hervé nous a présenté tout à l'heure les difficultés auxquelles vous étiez confrontés, et finalement vous avez sollicité l'Anact. Qu'est-ce que ça vous a apporté ? En quoi cela vous a aidé, cet accompagnement ?

Matthieu Grenier : Bonjour à tous. D'abord, je dirais du soutien. C'est peut-être la première chose, finalement, dans un métier qui... vous l'avez décrit parfaitement, qui n'est pas toujours sans méandres et sans moments de solitude. Ça a permis avant tout au sein de l'équipe, et ça le fait au quotidien, d'expliciter ou du moins de rendre visible, d'aider à mieux comprendre le travail prescrit et le travail réel de chacun.

Ça a modifié chez moi, par exemple, des pratiques sur les entretiens professionnels, où j'ai inséré une première question à chaque agent : "Est-ce que tu peux... Même si je connais tes missions, j'ai ta fiche de poste sous les yeux, mais si on ne se connaissait pas, je débarque, si tu devais me décrire ton poste et tes principales missions ?" Et souvent, c'est toujours un moment intéressant. Voilà. Donc, ça c'est la première chose : aider à mieux comprendre le travail de l'autre et son travail à soi.

Ensuite, c'est aussi l'installation d'un nouveau rituel, non sans mal. Je rejoins les propos de Laurent. On a décidé de... Alors, moi, c'est un département multi-site, 25 agents répartis sur trois sites : Niort, Poitiers, Limoges. Tout le monde ne se voit pas tout le temps. On a réussi à instaurer ce qu'on appelle un conseil pédagogique tous les 15 jours. Et tous les quatre conseils pédagogiques, donc tous les deux mois, ce conseil pédagogique s'ouvre à l'ensemble des corps et des missions du département pour devenir un espace de discussion du travail.

Et finalement, déjà, c'était ce premier... ce nouveau rituel, c'est-à-dire créer cet espace, ce moment où justement on va venir un petit peu discuter de qui fait quoi, qui a quoi comme charge, et d'essayer... et je rejoins Hervé sur notamment l'implicite, c'est-à-dire rendre du coup explicite ce que chacun a à faire comme mission, et potentiellement les zones où il peut y avoir de la friction ou les zones où parfois les missions vont se croiser et où il va falloir nécessairement échanger.

Et puis tout bêtement, finalement, je dirais que ça a aussi mis en avant la nécessité, peut-être l'impérieuse nécessité, de deux choses. La première, c'est le cadre : définir ensemble collectivement et dessiner finalement ce cadre-là dans lequel chacun va pouvoir exercer ses missions. Et puis définir aussi des procédures écrites sur lesquelles on va pouvoir revenir, notamment quand il y a des moments de tension ou après, pour pouvoir se dire : "Bon, on avait prévu ça, il s'est déroulé ça, est-ce qu'on fait évoluer notre procédure et faire ces allers-retours ?"

Et puis dernière chose, je dirais que ce que ça... Alors là, c'est plus d'un point de vue personnel, ça m'a apporté ou du moins ça a confirmé l'impérieuse nécessité pour... en tout cas moi, de mon point de vue en tant que manager, de tout bêtement bien dormir, d'arriver le plus en forme possible au travail puisque je reprends sur la dimension : développer les compétences, dialoguer, coordonner, et puis je tire surtout, soutenir. Je pense que c'est là où j'ai mes principaux acquis. Enfin, en tout cas, ce que j'ai découvert avec cet accompagnement de l'Anact, ça a été cette nécessité d'être moi-même déjà bien pour pouvoir soutenir les équipes.

Ségolène Journoud : Très bien. Merci beaucoup pour ce témoignage incarné, très personnel, hein, de ce que ça vous a apporté effectivement. Alors, ce qui est intéressant, moi, et ce que je souligne ici, c'est que finalement vous parlez moins de volume, hein, en ce qui concerne la charge de travail, mais plutôt de... finalement de l'importance, où je reprends vos mots, d'expliciter, c'est-à-dire d'objectiver, de remettre en visibilité cet écart entre le prescrit, donc le travail prévu, et la réalité, le travail réel. Alors Nathalie, pourquoi vous qui intervenez beaucoup sur ce sujet de la charge de travail, pourquoi cette distinction est importante, cette explicitation ?

Nathalie Gauvrit : C'est effectivement un point très important, parce que quand on parle de charge de travail classiquement, en tout cas dans la majorité des demandes que l'on reçoit, on pense spontanément aux questions de volume, c'est-à-dire l'approche quantitative de la charge. On va parler de combien de dossiers, combien de sollicitations, combien de réunions. Bien sûr, cela compte, mais ce n'est qu'une partie de l'histoire, en fait.

On a bien vu là pour le CREPS, les managers du CREPS, le fait d'aller chercher la partie qualitative, poser des questions sur comment ça se passe pour de vrai. C'est-à-dire que ça rejoint les travaux que nous menons dans les entreprises. C'est-à-dire que la charge dépend aussi de tout ce que les personnes doivent mobiliser pour faire face aux situations réelles. Et il faut comprendre tout ce qu'elles mobilisent pour faire face à ces situations réelles. Et c'est précisément dans cet écart entre ce qui est prévu et ce qui arrive réellement que se construit cette notion de charge.

Prenons un exemple simple. Deux personnes peuvent avoir exactement la même activité sur le papier : traiter cinq dossiers par mois. L'une va vivre une situation très maîtrisée tandis que l'autre va exprimer une surcharge de travail. Leur charge de travail ne sera pas exprimée de la même manière. Pour l'une, ça se passera bien ; pour l'autre, le traitement des dossiers fera charge pour elle. Là, on vous invite déjà à les questionner, comme l'a fait Matthieu avec des questions toutes simples, c'est d'aller vous poser des questions sur : quels sont les imprévus dans ces dossiers ? Quelles sont les demandes contradictoires où les priorités changent sans cesse ? Qu'est-ce qui fait charge dans chacun de ces dossiers ? Est-ce qu'il y a des difficultés à avoir des informations de la part d'un service voisin ou d'un client ? Est-ce qu'il y a un ordinateur pas configuré pour la nouvelle application ? Est-ce que vous ne savez pas où chercher les informations ? Qui peut être un soutien ? Voyez, il y a énormément d'éléments, comme : ai-je reçu la formation nécessaire pour ce nouveau logiciel ? Et ce sont autant d'éléments qui, mis bout à bout, me freinent pour bien faire et bien vivre ce travail sur les cinq dossiers.

C'est-à-dire qu'avant d'aller sur une approche quantitative où cinq dossiers c'est trop lourd, je te propose de passer à quatre — ce qui n'est toujours pas possible d'un point de vue de la performance des organisations — c'est de comprendre qu'est-ce qui se joue dans ces cinq dossiers-là et de voir en quoi il y a des singularités, des complexités qui font que le temps standard donné pour traiter un dossier ne correspond pas toujours à la nature réelle des dossiers qui sont confiés. C'est-à-dire qu'on va reprendre minutieusement chaque contrainte, chaque aléa rencontré dans le travail réel pour agir dessus. C'est pourquoi nous parlons d'abord de dimension qualitative de la charge. C'est-à-dire on va évaluer la charge, on va la réguler avant de la mesurer d'un point de vue quantitatif. Parce que si on regarde uniquement les chiffres, on risque de passer à côté d'une partie essentielle qui se joue réellement. Alors qu'à l'inverse, si on s'intéresse aux écarts, comme l'ont fait les managers du CREPS, on va s'intéresser à ces écarts entre le travail prévu et le travail réel. On comprend beaucoup mieux les arbitrages que les salariés et les managers réalisent au quotidien. Et c'est à partir de là, Ségolène, qu'on va pouvoir agir efficacement. Merci.

Questions-réponses

Ségolène Journoud : Merci. Alors, j'ai beaucoup de questions en ligne sur, finalement, le témoignage d'Hervé et le témoignage de Matthieu. Et du coup, je reviens vers vous, Hervé et Matthieu, avec quelques-unes de ces questions pour comprendre finalement qu'est-ce qui a changé dans le management du CREPS et comment vous vous y prenez aujourd'hui, hein. Je prends par exemple une question de Marie : "Comment avez-vous dessiné collectivement le cadre, voilà, le cadre qui permet cette régulation, cette discussion ?" Et puis encore une autre question, de Léa : "Comment est animé l'espace de discussion tous les deux mois avec 25 personnes ?" Voilà, des questions très concrètes du coup que je vais vous poser à l'un et à l'autre. Peut-être d'abord en commençant par Hervé, puis ensuite on passera à Matthieu. Finalement, qu'est-ce qui a changé dans les pratiques de management au CREPS depuis, que ce soit au niveau des pratiques ou au niveau de l'organisation aussi, parce qu'on voit bien que ça renvoie à des questions d'organisation ?

Hervé Le Deuff : Oui, alors concernant... c'est vrai qu'au niveau pratique, organisation des temps, des temps de partage, de parole, des espaces de discussion, nous en avions déjà, mais on a amélioré la qualité de ces temps en restructurant notamment le compte rendu de la réunion, qui est différent d'un point de vue qualitatif. Donc, on a restructuré ces temps. J'ai créé de nouveaux temps d'échange aussi avec différentes personnes. Donc, on a amélioré plus la qualité des temps d'échange que la quantité.

Ensuite, les outils aussi : par exemple, on a mis en place un grand "qui fait quoi, quand et comment" avec les différents acteurs. Donc, on s'est accordé sur ce travail de répartition des tâches et comment elles sont réalisées, au regard des responsabilités de chacun et de chacune. Ensuite, grâce à l'Anact, on a mis en place des feuilles de route avec des points très précis aussi, des échéances. Donc, on a aussi posé des échéanciers assez précis. Et tout ça pour dire que ce qui a été vraiment important pour 

Si bien même qu'un assistant d'éducation a fait à un moment donné la proposition de réaliser un outil sur Excel. Je ne vais pas le détailler. Et cet outil a été uniquement perçu par le groupe, vraiment très fonctionnel, et a permis de redonner une sorte d'énergie qualitative positive à tout le groupe en disant : "Mais cet outil, partage-le, mais oui, il est très efficace, efficient." Donc voilà, et c'est parti d'un agent, ce n'est pas parti de moi en fait, mais il a pu le faire parce qu'on avait repensé le cadre et qu'on a pu réfléchir, donc, à nouveau ensemble. Donc vraiment, une dynamique collective qui s'est améliorée, qui a redonné confiance. Et puis dernièrement, dernière chose, ça a été de reposer le cadre. Ça a été dit, et là plusieurs fois, mais vraiment reposer le cadre et d'expliquer l'importance de ce cadre, des responsabilités de chacun pour que chacun puisse fonctionner en autonomie, et pas en indépendance, mais bien en autonomie dans ce cadre-là. Donc c'est assez récent, et ça demande de retravailler bien sûr tout cela. Mais voilà : cadre, autonomie et puis finalement la confiance qui revient. OK.

Ségolène Journoud : Alors, juste très rapidement Matthieu, on a évoqué cet espace de discussion que vous animez. Alors, je dis très rapidement parce que ce sera le sujet du webinaire de demain, donc on reviendra là-dessus demain. Néanmoins, comment vous vous y prenez, vous ? Est-ce que c'est vous qui animez cette discussion sur le travail tous les 15 jours ? À 25 aussi, ça peut paraître beaucoup.

Matthieu Grenier : Alors déjà, la première chose, c'est que ce n'est pas toujours moi. Je ne suis pas toujours au centre de cet espace de discussion. On utilise beaucoup des outils d'animation d'intelligence collective : des World Cafés, des matrices 4L. Il y a plein, plein d'outils en fait qui permettent de mettre à distance la parole, en tout cas de faire médiation et de faire en sorte que chacun puisse entendre le point de vue de l'autre.

Et puis surtout, je pense que la clé, c'est que moi, je suis beaucoup dans la préparation. C'est moi qui arbitre les sujets qui seront mis en débat. Par contre, dans l'utilisation de cet espace-là, eh bien, on règle... on fixe la règle : qui sera le maître du temps, qui va réguler un certain nombre de prises de parole, et en fonction des sujets, je ne me positionne pas toujours au centre du jeu. Très souvent, je suis un parmi le collectif. L'idée étant de faire émerger un certain nombre de sujets ou de points qui devront être ensuite arbitrés. Mais là, du coup, après ce temps d'espace de discussion du travail, après, je récupère ma casquette de manager.

Ce n'est... on n'est pas toujours tous ensemble parce que, bah, il y a aussi la réalité du travail, tout le monde n'est pas toujours disponible. Mais par contre, oui, c'est cette dimension de... je rejoins Hervé, cette dimension finalement de confiance et d'essayer de retisser. C'est un travail au long cours, pas toujours simple. Et je ne vous cache pas à tous que parfois, il y a des jours où on se dit que le bout du tunnel peut être parfois loin, et puis tout d'un coup, la sortie se rapproche. C'est... en tout cas, ça reste dans cette dimension d'échange et de construction d'une confiance dans un cadre partagé.

Ségolène Journoud : Merci. Merci Matthieu et Hervé pour ce témoignage précieux, utile et éclairant. Donc, dans ce témoignage, et vous l'avez dit, hein, c'est un travail au long cours, c'est une transformation profonde du rôle de manager. Laurent, Laurent Karsenty, est-ce qu'on peut dire aujourd'hui que, finalement, manager c'est d'abord organiser cette coopération et ses régulations, et qu'effectivement c'est quelque chose qui demande du temps, qui se construit ? Qu'est-ce que vous, vous avez noté à travers vos travaux et vos interventions ?

Laurent Karsenty : Bien, en tout cas, ce que décrivent Matthieu et Hervé, c'est sûrement une voie à suivre, et effectivement ça serait l'idéal que les managers placent au cœur de leur rôle cette idée d'organiser la coopération-régulation. Mais vous l'avez dit dans votre sondage : 33% des managers n'ont pas assez de temps pour s'occuper des dimensions humaines, de tous ces aspects-là.

Moi, je crois que manager, ça consiste encore et toujours à organiser le travail des équipes et donc à prescrire pour qu'elles atteignent les objectifs fixés par l'organisation. Ça reste ça qui est central. Et le problème, c'est que certains managers ont confondu organiser le travail et tout décider. Or, on peut organiser le travail de ses collaborateurs tout en prenant des décisions avec eux ou même, comme on l'a vu d'ailleurs dans le témoignage du CREPS, en leur accordant plus d'autonomie.

Moi, je vais vous donner juste un exemple pour montrer comment on peut changer les choses dans un service de mandataires judiciaires à la protection des majeurs. L'encadrement a décidé de rendre son équipe de délégués... Donc, ce sont des délégués qui s'occupent des dossiers. Le manager a décidé de rendre son équipe autonome pour se répartir tous les nouveaux dossiers qui arrivent du tribunal. Et c'était le manager lui-même qui avait cette tâche précédemment. Donc, c'est une tâche centrale, hein : distribuer le travail. Alors, c'est une équipe de 4 ou 5 délégués. Et puis l'équipe est devenue autonome, mais s'est donnée des critères pour effectuer cette tâche.

Alors, le nombre de dossiers... Alors, on revient sur ce que Nathalie disait, parce qu'au départ, c'est le nombre de dossiers : ils ont à peu près en moyenne 60 dossiers par délégué. Et donc, s'il y en a un qui en a 56, eh bien c'est la priorité, c'est de lui donner le nouveau dossier à lui. Mais ils vont regarder aussi la complexité des dossiers. Donc, il y a des gens à prendre en charge qui sont plus complexes que d'autres. Le nombre de dossiers qui démarrent, mais aussi le nombre de dossiers qui se terminent. Bon, je peux en avoir de simples, mais s'ils se terminent, alors j'ai moins de charge de travail dans ces cas-là. Donc, ils regardent des critères assez fins, et grâce à ça, ils ont appris à vraiment réguler eux-mêmes la charge de travail en se basant sur un dialogue entre pairs.

Bon, et le manager que j'ai vu un an après cette expérimentation, il considère... d'abord ça continue. C'était une expérimentation au début, et ça s'est instauré de cette façon. Il considère que ça marche bien, voire mieux qu'avant. En fait, ce qu'on apprend à travers ce genre d'expérience, c'est que les équipes opérationnelles sont capables de réguler leur travail, mais pour cela, les managers doivent les aider en posant un cadre clair — ça, ça a été dit et je pense que c'est essentiel — en leur donnant aussi les moyens d'adapter. Alors, il y a parfois du transfert de compétences à faire, et puis en restant en soutien parce qu'il y a quand même des cas où il va falloir trancher. Il y a des situations plus complexes que d'autres où il faut quand même intervenir. Et d'ailleurs, les salariés, même s'ils sont rendus autonomes, ont besoin de savoir qu'il y a cela à côté d'eux. Voilà. Donc, je dirais que l'idéal, ça serait d'aller vers des managers qui passent beaucoup plus de temps à organiser les coopérations et les régulations, mais en passant par ce biais du développement de l'autonomie.

Ségolène Journoud : Merci. Alors justement Nathalie, Nathalie Gauvrit, vous, vous intervenez régulièrement sur ce sujet auprès des entreprises qui sollicitent l'Anact. Où en sont les entreprises aujourd'hui ? Qu'est-ce qui est compris ? Qu'est-ce qui l'est moins dans ce sujet de régulation de la charge de travail ? Je dirais de management au sens large.

Où en sont les entreprises aujourd'hui ?

Nathalie Gauvrit : Cette question de la régulation de la charge est croissante. Enfin, les demandes en tout cas que nous recevons au niveau de l'Anact sont croissantes depuis 5 ans. C'était un sujet qui était plutôt adjacent au début, abordé dans le cadre d'une démarche de prévention des risques psychosociaux, mais maintenant ça devient vraiment l'objet central d'une démarche ou d'une demande en tout cas sur ce sujet.

Ce qu'on voit en tout cas, c'est que depuis plusieurs années, les entreprises évoluent dans un environnement qui est de plus en plus complexe avec des transformations qui s'accélèrent, des contraintes qui se multiplient, les attentes des clients ou des usagers qui évoluent également rapidement, et puis ces marges de manœuvre des managers et des équipes qui s'amenuisent, hein. C'est ce dont on parlait aussi dans l'enquête qu'on a réalisée pour la SQVCT (Semaine de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail).

Et en même temps, dans le même temps, les équipes doivent faire face à des ressources qui sont parfois limitées, qui ne sont plus à leur main, ou ils identifient mal les marges de manœuvre possibles. C'est-à-dire que dans ce contexte, les arbitrages deviennent permanents. La charge n'est jamais réglée une fois pour toutes, et c'est pour cette raison que la question de la régulation du travail devient centrale, en fait. Et ce qui se passe, c'est que pour cette régulation du travail, on va essayer de créer les conditions permettant aux équipes et aux managers de discuter de ces arbitrages et de construire collectivement des réponses. Ce travail-là, ce n'est jamais l'application mécanique d'une procédure. Il nécessite toujours de l'adaptation, de l'intelligence de situation, de la coopération.

Donc, pour accompagner les entreprises sur cette question de la régulation de la charge, nous utilisons déjà, dans un premier temps, un modèle qui s'appelle l'approche PRS : Prescrit, Réel et Subjectif, qui est un modèle développé par l'Anact. Le travail, la charge prescrite étant ce qui est prévu, ce qu'on me demande de faire avec les objectifs, les règles, les procédures, les organisations définies à l'avance — les fameuses procédures dont parlait Laurent tout à l'heure. La charge réelle, c'est ce que je fais pour de vrai, c'est-à-dire comment, avec les aléas, je réalise le travail tout de même, quelles sont les contraintes, les ajustements nécessaires et quel effort consenti ou quel coût du travail. C'est intéressant de parler du coût du travail, et on a abordé cette notion-là déjà sur l'ouverture de la SQVCT hier. Mais quel est le coût du travail pour obtenir les résultats qui sont attendus ? Troisième dimension, c'est ce travail subjectif, le S du modèle PRS, avec ce travail subjectif, c'est-à-dire la façon dont je le perçois, ce travail : le sens du travail, la question de la reconnaissance, l'équilibre entre ma contribution et la rétribution que je reçois, le sentiment du travail bien fait et son utilité.

On voit bien que déjà, un premier levier, c'est donc de regarder le travail à travers ce prisme PRS et de partager collectivement cette clé de lecture pour mieux parler du travail, pour mieux rediscuter de la prescription, pour mieux rediscuter de la façon dont il se réalise et la façon dont il est perçu. Premier levier en tout cas qui est déjà disponible, mais ce qui est important sur ce levier-là, c'est de bien considérer les trois dimensions à égale importance.

Un deuxième levier qu'on utilise pour accompagner les entreprises sur le sujet, c'est de mieux cibler ou de mieux organiser les discussions sur cette notion de charge. C'est-à-dire que nous allons sortir de l'approche habituelle avec les statuts, les postes, les fonctions présentes dans l'entreprise, et on va identifier deux nouvelles catégories d'acteurs dans l'entreprise avec qui on va vouloir travailler cette notion de la charge, c'est-à-dire : les prescripteurs du travail et les réalisateurs du travail.

Et l'objectif en fait de cette nouvelle façon de regarder les acteurs dans l'entreprise, eh bien, c'est de les réunir pour parler de cet écart entre le prescrit et le réel, et cet espace-là qui se passe entre la prescription et la façon dont le travail se réalise. De réunir les différents protagonistes pour mettre en discussion pourquoi les choix ont été faits de cette manière-là, quels sont les moyens alloués, ce que j'en perçois, comment ça marche, voilà les ressources que moi je mets en place pour pouvoir faire le travail qu'on me demande. Et on va aller chercher toute cette régulation conjointe dont tu parlais tout à l'heure, c'est-à-dire rendre explicite cette régulation autonome pour rentrer dans une régulation conjointe entre le manager et son équipe. La régulation conjointe, on est bien sur quelque chose, c'est-à-dire une régulation discutée, une régulation négociée, partagée pour mieux faire et mieux vivre collectivement son travail. On a notre modèle PRS, on a une façon de voir les systèmes d'acteurs avec les prescripteurs et les réalisateurs.

Et on a un troisième levier aussi pour accompagner les entreprises, qui est quant à lui un peu plus sur la notion de temporalité, qui a déjà été amorcée avec Laurent tout à l'heure. C'est-à-dire, un premier temps, c'est parler de la charge à venir. Nous vendons une production, nous vendons une prestation de service, et c'est comment on anticipe ce que nous devons faire en nous accordant sur comment on va le faire et avec quels moyens. Cette anticipation de la charge permet de travailler au maximum en amont la meilleure combinaison possible — je dirais parce qu'il n'y a jamais de parfaite combinaison — mais d'anticiper au mieux en tout cas le travail qui va être réalisé, les écueils qu'on pressent, le risque qu'on y voit et comment on s'outille, comment on s'équipe et comment on se coordonne pour pouvoir réaliser le travail qui est vendu ou qui est promis.

Un deuxième temps pour pouvoir parler de la charge de travail, c'est la charge en cours, c'est-à-dire accompagner la charge qui est en cours avec les dossiers en cours et les situations qui se posent pour les collectifs. Là, tout l'enjeu des managers, comme on l'a vu, c'est de soutenir ce travail des équipes en questionnant régulièrement l'écart entre le prescrit, le réel, les solutions individuelles déjà mises en place et les solutions collectives à trouver ensemble. Et si jamais les solutions collectives ne sont pas possibles entre le manager et l'équipe, c'est comment on remonte en fait ces contraintes du travail sur la ligne managériale, auprès des représentants du personnel, pour amorcer en fait cette articulation entre le dialogue social et le dialogue professionnel pour trouver des solutions, prendre en compte ces remontées terrain dans les choix stratégiques, dans les nouvelles orientations ou dans les projets qui vont venir dans l'entreprise.

Nathalie Gauvrit : Et enfin, suite à tous ces éléments et ces impacts plutôt individuels et collectifs, ça va avoir un impact également sur le travail et la qualité du travail fourni, c'est-à-dire la performance du travail lorsque cette régulation autonome n'est plus rendue explicite.

Deux impacts possibles lorsque cette régulation autonome n'est plus rendue explicite :

• Soit la régulation autonome n'est plus suffisante et peut amener à du retard ou à des erreurs dans le travail, comme le précisait Laurent.
• Soit cette régulation autonome permet de faire face aux contraintes, mais du coup l'entreprise se prive de l'ingéniosité, du bon sens, des astuces, des innovations ad hoc qui permettent de faire le travail demandé et qui pourraient être partagées collectivement pour plus de performance collective.

Se pose alors du coup la question de pouvoir parler du travail réel car lorsque ces arbitrages peuvent être discutés collectivement, ils deviennent des sujets d'organisation ; et lorsqu'ils ne le sont pas, ils deviennent des sujets de souffrance individuelle. Et c'est là toute l'importance de la régulation du travail, c'est de rendre explicite l'implicite, passer d'une régulation autonome à une régulation conjointe entre les prescripteurs du travail et ceux qui le réalisent. Voilà ce qui peut se produire en l'absence de régulation. Merci beaucoup pour ces éléments Nathalie.

Ségolène Journoud : Alors juste pour éclaircissement, le travail réel, c'est le travail tel qu'il se réalise au quotidien, hein. Il y a toujours un petit écart avec les objectifs qui sont fixés. Et puis quand on parle de régulation autonome et de régulation conjointe, je rappelle que c'est issu des travaux de Reynaud : la régulation autonome, c'est celle qui se passe entre les salariés ; et la régulation conjointe, c'est entre les salariés et ceux qui organisent le travail, leur manager par exemple.

Du coup, je vous propose quand même de regarder concrètement comment les managers, dans leur activité, s'intéressent à ce sujet et comment ils le vivent. Et là, j'accueille plus particulièrement deux managers qui sont donc des managers du CREPS, qui est le Centre de Ressources, d'Expertise et de Performance Sportive si j'ai bien compris. Donc c'est le centre qui s'occupe de nos jeunes espoirs du sport français pour en faire des futurs champions. J'accueille donc Mathieu Grenier, qui est responsable de la formation, et également Hervé Leduf, qui est responsable du département de la performance sportive. Bonjour à tous les deux.

Je me tourne d'abord vers Hervé. Finalement, vous avez aussi rencontré des difficultés dans votre management. Vous avez fait appel à la Aract Nouvelle-Aquitaine, qui est notre antenne dans cette région. Pouvez-vous nous décrire un petit peu quels étaient vos problèmes rencontrés à l'époque ?

Hervé Le Deuff : Oui, bonjour à tout le monde. Alors, quand nous avons fait appel à la Aract au niveau du service, donc du département de la performance sportive, nous avons décidé de vraiment cibler ce travail de collaboration avec la Aract sur la vie interne. C'est-à-dire ce service qui est en charge d'accompagner socialement les jeunes sportifs de haut niveau mineurs tout au long de leur journée, de leur semaine, de l'année.

Donc ces agents, qui sont des assistants d'éducation mais aussi des agents du CREPS qui coordonnent cette équipe de neuf agents d'éducation, sont chargés vraiment de suivre ces jeunes avec beaucoup de responsabilités puisque c'est les suivre dans la journée mais aussi en internat. Pourquoi faire appel à la Aract sur ce service-là ? Parce que plusieurs constats, en fait, sur ce service.

Déjà, c'est un maillon essentiel clairement dans le bon fonctionnement du suivi de ces jeunes sportifs de haut niveau, mais c'est un service qui est vite en souffrance, notamment par un manque de reconnaissance, déjà même institutionnelle, c'est la première chose. Ensuite dans son fonctionnement, et ça c'est lié à notre culture, c'est vrai, Jeunesse et Sports, il y a beaucoup d'implicites, beaucoup d'adaptation au quotidien, d'ajustements permanents, des pics récurrents d'activité car nous sommes dans le sport de haut niveau, donc des aléas du quotidien, et finalement un sentiment d'augmentation de la charge de travail qui peut arriver comme ça sans que ce soit réellement anticipé.

Donc les assistants d'éducation peuvent se retrouver au cœur d'injonctions contradictoires. Ils peuvent se retrouver comme des interfaces entre différents acteurs : les parents, les entraîneurs, moi-même manager, le responsable de la vie interne... Et donc, ce n'est pas facile du tout de fonctionner de manière efficace, efficiente et rationnelle. On arrive rapidement à un décalage entre ce qui peut être justement prescrit et ce qui peut être vraiment de l'ordre du réel, de ce qui doit être fait.

Et pour autant, on a des outils qui sont en place, et c'est ce qu'on a pu voir avec la Aract. On a certains outils, certains outils imposés également, mais des outils qu'on a construits : étaient-ils suffisants, bien construits, adaptés ? On s'est posé ces questions-là. Et ensuite, l'autre chose, c'est l'aspect humain. On s'aperçoit qu'il y avait aussi des logiques de travail différentes. Chacun finalement arrivait avec ses priorités et il fallait peut-être redéfinir un peu le cadre, au-delà des outils qui permettaient de prioriser, mais de prioriser pour tout le monde et pas pour chacun.

Mélangé au fait qu'il y a aussi cette difficulté dans ce service à concilier les différentes sphères de vie, la vie au travail et la vie privée. Donc vraiment, différents sentiments, différentes logiques de travail, et donc un besoin d'expliciter un peu plus l'implicite et de remettre le réel au cœur du système, du fonctionnement.

Ségolène Journoud : Merci beaucoup pour ce témoignage, Hervé. Je vais me tourner vers Laurent. Ce que décrit ici finalement Hervé avec ce qui se passe au CREPS, cette difficulté de gérer la charge, de gérer les aléas, les dysfonctionnements... Est-ce que c'est typique des organisations actuelles ou c'est propre à une activité ici, comme le disait aussi Hervé, en disant qu'ils s'occupent de ces jeunes espoirs et de ces futurs champions et que parfois, pour les préparer, ça déclenche un pic d'activité ? Est-ce que ces difficultés finalement sont propres au CREPS selon vous, ou est-ce typique ? Est-ce une tendance qu'on rencontre dans beaucoup d'entreprises, quel que soit leur secteur ?

Laurent Karsenty : Si on parle de ces pics de charge ou en tout cas de cette charge importante, si on parle de devoir faire beaucoup d'ajustements au quotidien, d'injonctions contradictoires, etc., enfin des choses qui ont été relevées, non, ce n'est absolument pas typique du CREPS. C'est quelque chose qu'on retrouve un peu partout. Le phénomène d'intensification du travail, j'en parlais tout à l'heure, c'est un phénomène assez global.

On le voit par exemple beaucoup dans les administrations et les organismes publics parce qu'ils sont victimes de restrictions de moyens continues depuis très longtemps, et que ça se traduit en général par des départs qui ne sont pas remplacés. Donc les équipes ont la même charge de travail, voire parfois avec des exigences supplémentaires, mais à devoir réaliser à moins de personnes. Donc on voit effectivement, et alors sans nécessairement plus de reconnaissance — car il y a aussi cette problématique de la reconnaissance qui ne permet pas de compenser les efforts supplémentaires qu'on fournit et de les rendre acceptables.

Ségolène Journoud : Tout à fait. On voit bien que c'était une des demandes majeures des managers exprimées dans notre sondage : avoir plus de moyens pour exprimer cette reconnaissance.

Laurent Karsenty : Oui, tout à fait. Mais peut-être qu'il y a un phénomène plus général qu'il faut voir, c'est qu'au-delà de cette question d'intensification du travail, il y a ce que je disais tout à l'heure : il y a des situations de travail de plus en plus variables, les gens sont de plus en plus interdépendants et donc la coordination est de plus en plus importante mais aussi difficile à réaliser. Puis des arbitrages complexes entre des exigences diverses et variées. Et plus les situations sont variables, interdépendantes et complexes, plus les prescriptions ont des limites. En fait, la prescription a beaucoup de limites face à la situation puisque la prescription est basée sur l'idée qu'on peut prévoir les situations et dire aux gens : « Si vous êtes dans telle situation, vous faites ceci, vous faites cela ». Ça, c'est la définition d'une règle.

Eh bien en fait, on a des prescriptions qui ont de plus en plus de limites dans l'environnement actuel, ce qui veut dire que les besoins de régulation individuelle et collective sont de plus en plus importants. Moins il y a de prescription, plus il y a besoin de s'adapter à chaque situation. Et alors en face de ça, il y a ce qu'a soulevé Nathalie : c'est qu'on constate une insuffisance, voire une inexistence d'espaces de discussion sur le travail. Donc, plus de besoins de régulation, moins d'espace pour discuter collectivement de toutes les difficultés auxquelles on est confronté et de trouver des règles qui sont cohérentes entre les personnes, qui sont aussi les meilleures réponses. Donc ça crée effectivement tout un tas de problèmes qu'a bien soulignés Nathalie tout à l'heure.

Ségolène Journoud : Merci Laurent pour ce complément. Alors, je vois que vous réagissez, vous êtes nombreux et nombreuses, presque 3000 inscrits sur ce webinaire. De nombreuses questions. Je poursuis avec le témoignage de Mathieu, manager aussi, puis ensuite, on reviendra aux questions. Mathieu, donc vous, vous êtes manager, responsable du département formation. Hervé nous a présenté tout à l'heure les difficultés auxquelles vous étiez confrontés, et finalement vous avez sollicité la Aract. Qu'est-ce que ça vous a apporté ? En quoi cela vous a aidé, cet accompagnement ?

Mathieu Grenier : Bonjour à tous. D'abord, je dirais du soutien, c'est peut-être la première chose finalement dans un métier qui, vous l'avez décrit parfaitement, n'est pas toujours sans méandres et sans moments de solitude. Ça a permis avant tout au sein de l'équipe, et ça le fait au quotidien, d'expliciter, ou du moins de rendre visible, d'aider à mieux comprendre le travail prescrit et le travail réel de chacun.

Ça a modifié chez moi par exemple des pratiques sur les entretiens professionnels, où j'ai inséré une première question à chaque agent : « Même si je connais tes missions, j'ai ta fiche de poste sous les yeux, mais si on ne se connaissait pas, que je débarquais, si tu devais me décrire ton poste et tes principales missions ? » Et souvent, c'est toujours un moment intéressant. Voilà. Donc ça, c'est la première chose : aider à mieux comprendre le travail de l'autre et son travail à soi.

Ensuite, c'est aussi l'installation d'un nouveau rituel, non sans mal. Je rejoins les propos de Laurent. On a décidé de... Alors moi, c'est un département multi-site : 25 agents répartis sur trois sites (Niort, Poitiers, Limoges), tout le monde ne se voit pas tout le temps. On a réussi à instaurer ce qu'on appelle un conseil pédagogique tous les 15 jours. Et tous les quatre conseils pédagogiques, donc tous les deux mois, ce conseil pédagogique s'ouvre à l'ensemble des corps et des missions du département pour devenir un espace de discussion du travail.

Et finalement, déjà, ce premier... ce nouveau rituel, c'est-à-dire créer cet espace, ce moment où justement on va venir un petit peu discuter de qui fait quoi, qui a quoi comme charge, et d'essayer — et je rejoins Hervé sur notamment l'implicite — c'est-à-dire de rendre du coup explicite ce que chacun a à faire comme mission, et potentiellement les zones où il peut y avoir de la friction ou les zones où parfois les missions vont se croiser et où il va falloir nécessairement échanger.

Et puis tout bêtement finalement, je dirais que ça a aussi mis en avant la nécessité, peut-être l'impérieuse nécessité, de deux choses. La première, c'est le cadre : définir ensemble collectivement et dessiner finalement ce cadre-là dans lequel chacun va pouvoir exercer ses missions ; et puis définir aussi des procédures écrites sur lesquelles on va pouvoir revenir, notamment quand il y a des moments de tension ou après, pour pouvoir se dire : « Bon, on avait prévu ça, il s'est déroulé ça, est-ce qu'on fait évoluer notre procédure ? » et faire ces allers-retours.

Et puis dernière chose, je dirais que ce que ça... alors là c'est plus d'un point de vue personnel, ça m'a apporté ou du moins ça a confirmé l'impérieuse nécessité pour un... en tout cas moi de mon point de vue en tant que manager, de tout bêtement bien dormir, d'arriver le plus en forme possible au travail, puisque je reprends sur la dimension : développer les compétences, dialoguer, coordonner, et puis je tire surtout... soutenir. Je pense que c'est là où j'ai mes principaux acquis. Enfin, en tout cas, ce que j'ai découvert avec cet accompagnement de l'Aract, ça a été cette nécessité d'être moi-même déjà bien pour pouvoir soutenir les équipes.

Ségolène Journoud : Très bien. Merci beaucoup pour ce témoignage incarné, très personnel, de ce que ça vous a apporté effectivement. Alors ce qui est intéressant, et ce que je souligne ici, c'est que finalement vous parlez moins de volume en ce qui concerne la charge de travail, mais plutôt de... finalement de l'importance, pour reprendre vos mots, d'expliciter, c'est-à-dire d'objectiver, de remettre en visibilité cet écart entre le prescrit (donc le travail prévu) et la réalité (le travail réel).

Alors Nathalie, pourquoi vous qui intervenez beaucoup sur ce sujet de la charge de travail, pourquoi cette distinction est importante, cette explicitation ?

Nathalie Gauvrit : C'est effectivement un point très important parce que quand on parle de charge de travail classiquement, en tout cas dans la majorité des demandes que l'on reçoit, on pense spontanément aux questions de volume, c'est-à-dire l'approche quantitative de la charge. On va parler de combien de dossiers, combien de sollicitations, combien de réunions. Bien sûr, cela compte, mais ce n'est qu'une partie de l'histoire en fait.

On a bien vu là pour le CREPS, les managers du CREPS, le fait d'aller chercher la partie qualitative, poser des questions sur comment ça se passe pour de vrai. C'est-à-dire que ça rejoint les travaux que nous menons dans les entreprises. La charge dépend aussi de tout ce que les personnes doivent mobiliser pour faire face aux situations réelles, et il faut comprendre tout ce qu'elles mobilisent pour faire face à ces situations réelles. Et c'est précisément dans cet écart entre ce qui est prévu et ce qui arrive réellement que se construit cette notion de charge.

Prenons un exemple simple. Deux personnes peuvent avoir exactement la même activité sur le papier : traiter temps de dossiers par mois. L'une va vivre une situation très maîtrisée tandis que l'autre va exprimer une surcharge de travail. Leur charge de travail ne sera pas exprimée de la même manière. Pour l'une, ça se passera bien ; pour l'autre, ce sera la situation... le traitement des dossiers fera charge pour elle.

Là, on vous invite déjà, pour aller les questionner comme l'a fait Mathieu avec des questions toutes simples, c'est d'aller vous poser des questions sur : quels sont les imprévus dans ces dossiers ? Qu'est-ce qui est... quelles sont les demandes contradictoires où les priorités changent sans cesse ? Qu'est-ce qui fait charge dans chacun de ces dossiers ? Est-ce qu'il y a des difficultés à avoir des informations de la part d'un service voisin ou d'un client ? Est-ce qu'il y a un ordinateur pas configuré pour la nouvelle application ? Est-ce que vous ne savez pas où chercher les informations ? Qui peut être un soutien ? Voyez, il y a énormément d'éléments, comme : ai-je reçu la formation nécessaire pour ce nouveau logiciel ? Et ce sont autant d'éléments qui, mis bout à bout, me freinent pour bien faire et bien vivre ce travail sur les dossiers.

C'est-à-dire qu'avant d'aller sur une approche quantitative où tant de dossiers c'est trop lourd, je te propose de passer à moins — ce qui n'est pas toujours possible d'un point de vue de la performance des organisations — c'est de comprendre qu'est-ce qui se joue dans ces dossiers-là, et de voir en quoi il y a des singularités, des complexités qui font que le temps standard donné pour traiter un dossier ne correspond pas toujours à la nature réelle des dossiers qui sont confiés. C'est-à-dire qu'on va reprendre minutieusement chaque contrainte, chaque aléa rencontré dans le travail réel pour agir dessus. C'est pourquoi nous parlons d'abord de dimension qualitative de la charge. C'est-à-dire qu'on va évaluer la charge, on va la réguler avant de la mesurer d'un point de vue quantitatif, parce que si on regarde uniquement les chiffres, on risque de passer à côté d'une partie essentielle qui se joue réellement.

Alors qu'à l'inverse, si on s'intéresse aux écarts, comme l'ont fait les managers du CREPS, on va s'intéresser à ces écarts entre le travail prévu et le travail réel. On comprend beaucoup mieux les arbitrages que les salariés et les managers réalisent au quotidien. Et c'est à partir de là, Gwenn, qu'on va pouvoir agir efficacement. Merci.

Ségolène Journoud : Alors, j'ai beaucoup de questions en ligne sur finalement le témoignage d'Hervé et le témoignage de Mathieu. Et du coup, je reviens vers vous, Hervé et Mathieu, avec quelques-unes de ces questions pour comprendre finalement qu'est-ce qui a changé dans le management du CREPS et comment vous vous y prenez aujourd'hui. Je prends par exemple une question de Marie : « Comment avez-vous dessiné collectivement le cadre... voilà, le cadre qui permet cette régulation, cette discussion ? » Et puis encore une autre question, de Léa : « Comment est animé l'espace de discussion tous les deux mois avec 25 personnes ? » Voilà, des questions très concrètes du coup que je vais vous poser à l'un et à l'autre.

Peut-être d'abord en commençant par Hervé, puis ensuite on passera à Mathieu. Finalement, qu'est-ce qui a changé dans les pratiques de management au CREPS depuis, et au niveau... que ce soit des pratiques ou au niveau de l'organisation aussi, parce qu'on voit bien que ça renvoie à des questions d'organisation ?

Hervé Le Deuff : Alors, concernant... c'est vrai qu'au niveau des pratiques d'organisation des temps, des temps de partage de parole, des espaces de discussion, nous en avions déjà, mais on a amélioré la qualité de ces temps en restructurant notamment le compte rendu de la réunion, qui est différent d'un point de vue qualitatif. Donc, on a restructuré ces temps. J'ai créé de nouveaux temps d'échange aussi avec différentes personnes. Donc, on a amélioré plus la qualité des temps d'échange que la quantité.

Ensuite, les outils : on a par exemple mis en place un grand « qui fait quoi, quand et comment » avec les différents acteurs. Donc on s'est accordé sur ce travail de répartition des tâches et sur comment elles sont réalisées, au regard des responsabilités de chacun et de chacune. Ensuite, grâce à l'Aract, on a mis en place des feuilles de route avec des points très précis aussi, des échéances. Donc on a aussi posé des échéanciers assez précis.

Et tout ça pour dire que ce qui a été vraiment important pour moi, en tout cas, ça a été de rassurer et de redonner de la confiance. On avait vraiment besoin de rassurer, de redonner de la confiance, et il y a toujours ce besoin. Il y aura toujours besoin, mais ça, c'était vraiment important. Si bien que même un assistant d'éducation a fait à un moment donné la proposition de réaliser un outil sur Excel. Je ne vais pas le détailler. Et cet outil a été unanimement perçu par le groupe, s'est avéré très functional et a permis de redonner une sorte d'énergie qualitative positive à tout le groupe en disant : « Mais cet outil, partage-le ! Mais oui, il est très efficace, efficient. » Donc voilà, et c'est parti d'un agent, ce n'est pas parti de moi en fait, mais il a pu le faire parce qu'on avait repensé le cadre et qu'on a pu réfléchir à nouveau ensemble. Donc vraiment, une dynamique collective qui s'est améliorée, qui a redonné confiance.

Et puis dernièrement, dernière chose, ça a été de reposer le cadre. Ça a été dit, et là plusieurs fois, mais vraiment reposer le cadre et d'expliquer l'importance de ce cadre, des responsabilités de chacun pour que chacun puisse fonctionner en autonomie — et pas en indépendance, mais bien en autonomie dans ce cadre-là. Donc c'est assez récent, et ça demande de retravailler bien sûr tout cela. Mais voilà : cadre, autonomie et puis finalement la confiance qui revient.

Ségolène Journoud : OK. Alors, il y a une question très intéressante de Laurent... juste très rapidement Mathieu, on a évoqué cet espace de discussion que vous animez. Alors, comment est animé cet espace de discussion tous les deux mois avec 25 personnes ? Comment s'organise l'animation ?

Mathieu Grenier : Alors, d'abord, ce n'est pas moi qui l'anime tout seul, c'est une animation conjointe avec les coordonnateurs de sites. C'est-à-dire qu'on prépare l'ordre du jour ensemble. On essaie de faire remonter les sujets qui font discussion ou qui ont fait friction durant les deux mois passés. Et puis l'animation, elle se veut la plus participative possible : on pose des constats, on partage les difficultés réelles rencontrées sur le terrain, et on cherche collectivement des solutions ou des compromis de travail. Le but, c'est vraiment que chacun puisse s'exprimer dans un cadre sécurisé et respectueux.

Ségolène Journoud : Merci Mathieu. Alors Laurent, je me tourne vers vous pour le mot de la fin ou du moins pour ouvrir sur des perspectives. Comment favoriser la transition vers ces formes d'organisation qui s'appuient fondamentalement sur du management participatif et délégatif ? Je pense que c'est à cette condition qu'on arrivera à instaurer des temps d'échange qui feront partie du travail, qui feront partie de la vie normale des organisations.

Laurent Karsenty : Merci Gwenn. Effectivement, il y a des formes d'organisation, notamment les organisations apprenantes, mais ce sera peut-être le sujet d'un futur webinaire, qui permettent cela.

Ségolène Journoud : Et enfin, Nathalie, le mot de la fin.

Nathalie Gauvrit : Allez, le mot de la fin, ce sera d'organiser cette régulation conjointe dans vos entreprises et de comprendre le coût du travail pour pouvoir agir dessus. Merci.