Quand le dialogue social est au service de la conciliation des enjeux sociaux et économiques

Publié le 07/09/2023

Qui ?

Cette entreprise de transport est sous contrat de délégation de service public depuis 1987. Les contraintes économiques se renforcent et se traduisent par des réaménagements de l’offre de service, des suppressions de postes et des non-remplacements des départs en retraite. Des tensions apparaissent dans le dialogue social : une expertise pour danger grave et imminent est sollicitée par le CHSCT, contestée par l’employeur puis annulée par le Tribunal de Grande Instance.

Quel était le problème à régler ?

La direction et les représentants du personnel ont des difficultés à se mettre d’accord sur la nature des problèmes rencontrés sur le terrain et à trouver des solutions ensemble. Au sein des instances, les membres élus ne sont pas d’accord sur « la forme », la manière de faire remonter les problèmes. Dans un contexte de renouvellement du mandat de délégation de service public, direction et élus souhaitent retrouver des relations apaisées.

Qu’ont-ils fait ?

Un dispositif de médiation collective (Areso) a été mis en place pour restaurer la confiance et la bienveillance nécessaires pour que la direction et les élus de la DUP puissent se parler constructivement des problèmes et trouver des solutions durables. Le dispositif offre aux acteurs de l’entreprise un cadre sécurisé pour échanger sur leurs préoccupations respectives, sur la manière de comprendre et de ressentir les choses, et ce dans un esprit d’écoute mutuelle et de respect de l’autre. Douze personnes ont été impliquées dans ce travail.

La première étape de l’appui a consisté à structurer l’engagement des parties prenantes. Chacune d’elles est-elle d’accord pour améliorer le dialogue et s’engager dans le dispositif proposé ? Quels sont les objectifs que les acteurs souhaitent atteindre ? Quelles sont les conditions de réussite qu’ils identifient pour que la démarche atteigne ces objectifs ?… Autant de questions qui ont été abordées avec la direction, ses représentants et les élus de la DUP lors d’une réunion dite « d’engagement » au cours de laquelle chaque partie a pu librement exprimer son point de vue. Élus de la DUP et direction se sont mis d’accord sur ce qui était partagé et ce qui pouvait être tracé dans le document d’engagement ; ils souhaitent que la médiation leur permette in fine d’améliorer la qualité de vie au travail par un meilleur fonctionnement de l’instance DUP, et de rétablir des relations de confiance dans l’entreprise.

Les douze représentants de la direction et de la DUP se sont ensuite réunis à trois reprises, pendant une journée à chaque fois, pour confronter leurs représentations sur ce qui serait souhaitable en termes de relations, ce qu’il en est aujourd’hui et les actions d’amélioration qu’il faudrait mettre en place. Les réunions ont alterné des temps de travail entre acteurs (direction, d’une part, représentants des élus, d’autre part) et des échanges en plénière. Ces modalités permettent à chaque partie de construire son point de vue pour pouvoir ensuite le confronter à l’autre partie lors des échanges en plénière. Des priorités ont émergé autour de la reconnaissance, de l’équité de traitement, du management, du fonctionnement des IRP et de la communication. La direction et les élus se sont mis d’accord sur 25 actions à mettre en place. Ils ont également précisé les modalités de leur mise en œuvre.

Lors de ces trois journées, les représentants de la direction et les élus ont pu revenir sur ce qui faisait problème pour chaque partie. Ils se sont mutuellement écoutés et ont essayé de comprendre le point de vue de l’autre partie, ce qui ne veut pas dire nécessairement « être d’accord » avec l’autre.

La démarche de médiation a permis aux douze participants d’expérimenter une nouvelle manière de dialoguer dans l’entreprise. Ils ont repéré plusieurs conditions de réussite à un dialogue de qualité, pour l’avenir : oser dire, s’écouter, se comprendre, disposer de méthodes et construire ensemble.

Deux réunions de suivi à trois et six mois d’intervalle ont été organisées pour faire le point sur la qualité du dialogue à la suite de la médiation. Les douze participants ont été invités à donner leurs points de vue sur les progrès réalisés et les points restant à améliorer. Les intervenantes les ont invités à s’auto-positionner sur les indicateurs d’un dialogue de qualité (critères élaborés par les acteurs eux-mêmes).

Pour quels effets ?

La démarche proposée permet progressivement aux acteurs de prendre conscience que leurs préoccupations sont sensiblement les mêmes. En revanche, la méfiance est telle qu’ils ne parviennent pas à s’écouter mutuellement et à s’entendre.

Dans un contexte de méfiance entre direction et élus, la médiation a été utile pour que chacun puisse exprimer ses préoccupations dans un cadre sécurisé et bienveillant. La présence d’un tiers et le cadre imposé par la médiation permet aux acteurs d’expérimenter une nouvelle manière de dialoguer et de développer des savoir-faire de communication utiles lorsque les intervenantes ne sont plus dans l’entreprise.

Le dialogue social est un moyen au service de la conciliation des enjeux sociaux et économiques. Mais pour qu’il soit efficace, les points de vue de chacun doivent être construits et pouvoir se confronter, dans le respect de l’autre, pour trouver des solutions mutuellement satisfaisantes. La médiation en est le chemin.

Mots clés

transport

qualité du dialogue social