Organiser les discussions sur le travail pour impliquer chaque acteur dans la performance globale de l’entreprise

Publié le 05/02/2020

Qui ?

L’entreprise est une filiale d’un groupe de la filière meunerie qui compte huit moulins répartie dans le Grand-Ouest. Ses laboratoires exercent une veille permanente sur la qualité des farines et investissent en Recherche & Développement pour la mise au point de nouveaux produits de la marque. La « Festival », La « Festive » et la « Festi Céréales Plus » sont des pains fabriqués à partir de farines issues de ses moulins et de son centre de mélange. Elle assure également la distribution des farines auprès des professionnels.

Quel était le problème à régler ?

Déjà engagée dans une dynamique QVT à travers plusieurs projets, l’entreprise a fait appel à l’Aract pour l’aider à en structurer la démarche :

le projet stratégique Vertige avec un pilier « engagement » qui traite de sujets contribuant à la QVT ;
l’accord groupe QVT-EP qui devait être décliné dans chaque entreprise ;
l’engagement dans une démarche RSE.

Il s’agissait donc de structurer les nombreuses actions en cours ou envisagées par l’entreprise en impliquant au fur et à mesure les salariés tout en évitant de les essouffler avec une multiplicité de groupes de travail en parallèle.

Cette demande a pu s’inscrire dans un projet spécifique à la filière alimentaire porté par le réseau Anact-Aract qui consiste à insuffler une dynamique nationale sur la Qualité de Vie au Travail dans le secteur de l’industrie agroalimentaire. L’Aract a donc saisi l’opportunité d’intervenir auprès de cette entreprise pour expérimenter différents leviers permettant d’impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise dans une démarche QVT.

Qu’ont-ils fait ?

Préalablement à la démarche proprement dite, il est apparu nécessaire de refaire un point sur les enjeux de ce projet pour l’entreprise et de créer une cartographie de l’ensemble des actions/dispositifs contribuant à la notion de santé au travail.

• Les enjeux :

Un premier objectif est de conserver la passion pour les métiers de la meunerie dans des conditions de travail modernes : fidéliser les salariés présents en leur offrant une meilleure organisation du travail, en les impliquant dans les propositions d’amélioration pour concevoir les nouveaux systèmes de travail.
Un second enjeu est de créer une culture commune d’entreprise ; en effet, EVELIA est le résultat d’une fusion de plusieurs moulins ayant auparavant leur identité propre.
Et enfin, il s’agit dans le cadre stratégique de cette démarche d’améliorer le climat social et l’esprit d’équipe et d’accroître la contribution de chacun à l’effort collectif de la performance.

Créer un nouveau socle identitaire, mettre en œuvre une organisation du travail participative et innovante, gérer les compétences et les talents, instaurer un environnement de travail où il fait bon vivre durablement … autant de préoccupations auxquelles devra répondre la démarche mise en place.

• La cartographie :

L’entreprise ne part pas de zéro : déjà bon nombre de dispositifs ou projets sont en place. Une attention toute particulière a donc été portée à la clarification du « qui fait quoi » dans l’entreprise, et sur quel périmètre : accompagnement des dommages sur la santé, prévention de la santé, construction de la santé et de la qualité de vie au travail, engagement sur la responsabilité sociétale des entreprises. Ce travail a permis de mettre en exergue des dispositifs existants et de les compléter par des actions spécifiques complémentaires.

Le cadre étant posé, nous avons alors engagé le travail sur l’organisation des espaces de discussion, une problématique pour laquelle l’entreprise a actionné plusieurs leviers pour rendre tous les salariés acteurs dans la démarche QVT :

Implication de la gouvernance

Pour piloter cette démarche QVT, a été mis en place un comité de pilotage constitué du directeur, de la directrice des ressources humaines et d’un délégué du personnel. Ce comité a pour mission:

d’établir un état des lieux des dispositifs et projets existants dans l’entreprise, issus de l’accord QVT groupe et du projet Vertige ;
d’évaluer ces dispositifs et projets pour identifier les chantiers qui nécessitent une amélioration ou une mise en place/création ;
de choisir en concertation avec les IRP les chantiers QVT prioritaires à traiter ;
de constituer des groupes de travail pour travailler sur les chantiers sélectionnés.

Ainsi, un premier chantier « Amélioration de la conduite des entretiens de progrès » a été sélectionné en concertation avec la délégation unique du personnel (DUP).

Implication de l’ensemble des salariés

Un groupe de travail composé de la DRH, d’un délégué du personnel, de 2 manageurs et d’une salariée a été constitué pour travailler ce projet d’amélioration de la conduite des entretiens de progrès. Un plan d’expérimentation a été construit avec ledit groupe de travail qui a proposé une nouvelle organisation et une nouvelle trame à expérimenter pour la population Ouvrier/ETAM (voir Annexe 1).

Afin d’impliquer l’ensemble des salariés dans cette démarche QVT et les rendre acteurs, le groupe de travail a décidé d’inclure une section QVT aux entretiens de progrès. Il s’agit pour les salariés de choisir un levier QVT prioritaire parmi une dizaine de leviers prédéfinis et de proposer des idées d’amélioration.

Un groupe-test composé de manageurs et d’ouvriers/ETAM a ainsi testé la nouvelle organisation et la nouvelle trame. L’évaluation s’est fait au regard des enjeux et objectifs identifiés en amont de la démarche. Quelques ajustements ont pu être proposés à la suite de l’expérimentation, et une nouvelle trame a été rédigée. Le retour d’expérience sur la section QVT était très positif, la discussion sur ce thème a permis un réel échange sur les conditions de travail et a fourni des pistes d’amélioration.

Implication des manageurs

La nouvelle organisation et la nouvelle trame d’entretien de progrès proposées par le groupe de travail ont été présentées lors du séminaire de travail autour de la fonction managériale. Des manageurs volontaires ont pu ainsi se proposer pour participer à l’expérimentation de la nouvelle trame.

Pour identifier les leviers QVT proposés dans l’entretien de progrès, les manageurs ont eu à leur disposition le jeu de cartes Aract QVT constitué de 32 leviers QVT. Chacun des manageurs a pu choisir le chantier prioritaire à améliorer ou à créer selon lui. Ainsi 10 leviers QVT ont été sélectionnés en fonction de la récurrence des choix des manageurs et ont été intégrés à l’entretien de progrès. Le levier QVT plébiscité a été, quant à lui, retenu comme chantier à traiter pour l’année suivante.

Enfin, lors de ce séminaire, le jeu de rôle Tzatziki proposé par le réseau Anact-Aract a été mobilisé. Il a permis de sensibiliser les manageurs à différentes formes d’organisation du travail et d’évaluer leurs effets en termes de performance et santé.

Pour quels effets ?

L’entreprise, par les dispositifs proposés, a réussi à mettre en place les espaces de discussion nécessaires pour toucher et impliquer l’ensemble des salariés dans la démarche Qualité de Vie au Travail.

La méthode de travail expérimentée pour améliorer la trame d’entretien de progrès population ouvrier/ETAM (employés, techniciens et agents de maîtrise) pourra être répliquée pour faire évoluer les trames d’entretiens de progrès pour la population cadre et les trames d’entretiens professionnels. Cette méthode pourra également être mise en œuvre pour traiter d’autres chantiers.

L’enjeu pour l’entreprise va être maintenant de pérenniser les discussions et les dispositifs dans le temps. L’entreprise souhaite engager trois chantiers QVT par an, proposés successivement par le groupe gouvernance, les salariés via les entretiens de progrès, et les manageurs lors de leur séminaire annuel.

Il s’agira pour l’entreprise d’évaluer si trois chantiers peuvent être menés dans l’année sans créer un essoufflement vis-à-vis de la démarche.

L’Aract a poursuivi son travail avec l’entreprise en 2018 avec en projet :

un témoignage vidéo de l’entreprise ;
un accompagnement sur un autre chantier et une évaluation de la pérennité de la démarche dans le temps ;
un témoignage lors de l’Agro-Tour sur les dispositifs mis en place par l’entreprise pour faire face à la problématique d’attractivité (par exemple : parcours de formation interne, féminisation de certains métiers comme pour celui de la meunerie, visibilité de l’entreprise et des métiers).

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