EHPAD : restaurer les relations de travail et le dialogue social

La démarche d’Appui aux Relations Sociales (Areso) vise à faciliter les relations et à restaurer le dialogue social. Elle se déroule en deux phases : la construction de l'engagement et la restauration effective des relations.

La première phase de construction de l’engagement a visé à rencontrer dans un premier temps, en entretiens séparés, les divers acteurs (collectifs) à la fois pour connaitre leur vision de la situation, comprendre où se situaient les relations dégradées, les amener à exprimer leur potentiel engagement actif et volontaire dans la démarche qui nécessite aussi que chacun prenne sa part de responsabilité dans ce qui ne fonctionne pas. Trois collectifs d’acteurs ont été entretenus : la direction de l’établissement en Codir, les représentants du personnel et les managers de proximité (N+1) . A l’issue de ces entretiens, lors d’une réunion en plénière, les divers acteurs ont exprimé leur volonté de s’engager dans cette démarche. Les encadrants N+1 (tous services confondus) ont souhaité prendre une part active dans cette démarche. Compte tenu du système relationnel complexe, confus et peu stabilisé, leur souhait était légitime et pertinent dans cette démarche ; ceci afin de pouvoir, lors des séances de travail, évoquer les conséquences de ces confusions/instabilités et parvenir à repositionner chaque acteur collectif dans un rôle organisationnellement et socialement attendu et construit.

Pour la deuxième phase de restauration effective des relations, les acteurs collectifs ont pu partager en trois séquences distinctes de travail « ce qu’ils souhaitaient » comme cadre de travail, « ce qu’ils vivaient » actuellement et qui leur posait problème, et enfin « ce qu’ils proposaient » comme plan d’action. Les intervenants AReSo ont été les garants du cadre construit ensemble, cadre permettant aux acteurs de communiquer de manière audible et d’être entendus.

Aussi, spécialement sur les temps du « souhaitable » et du « vécu », chaque collectif d’acteurs a travaillé séparément afin de construire de manière intelligible et recevable ce qu’il souhaitait renvoyer aux autres collectifs lors de séances en plénière. Les problèmes relationnels n’étant pas qu’entre « acteurs collectifs » identifiés, mais parfois au sein même de chaque collectif, ces séances de travail groupes restreints ont aussi permis à chaque collectif de construire une vision commune et partagée, et ainsi réduire les sources de tensions internes au groupe qui pouvaient l’amener à œuvrer en ordre dispersé, contradictoire et être source de confusions et de nouvelles tensions relationnelles avec les autres collectifs.

Le collectif d’encadrants N+1 illustre ce propos. Il s’accorde à dire que l’aversion pour le conflit du directeur l’amène à accéder, en période de pénurie de moyens, à la demande de moyens de l’encadrant N+1 qui serait lui particulièrement audible.

Pourtant, lors d’une séance en groupe restreint, les managers N+1 ont témoigné qu’ils avaient la capacité, chacun tour à tour, d’insister auprès du directeur (dans la plus grande discrétion vis-à-vis de leurs pairs) pour que sa décision soit en faveur de leur demande particulière de service. Dans le cadre sécurisé de la démarche, les managers N+1 ont pu « révéler » et « mettre en discussion » entre pairs cette stratégie individuelle (pour un service au détriment des autres) qui a des conséquences négatives dans les relations interservices en termes de QVCT et d’efficacité collective. Cette étape leur a permis de construire une vision partagée, de la mettre en discussion avec celle du directeur, ce dernier expliquant ne pas être mu par une aversion pour le conflit mais par un mode de management où il souhaite plus de « délibération » entre pairs avant d’activer l’arbitrage managérial.